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IMPUESTO A LAS GANANCIASIMPUESTO SOBRE LOS BIENES PERSONALESCASO PRACTICO INTEGRAL(1)PERIODO FISCAL 20001) DATOS GENERALES1.1) Datos personales Contribuyente: Gonzalo Jiménez Categoría frente al I.V.A.: Responsable Inscripto.1.2) Grupo familiar Cónyuge: Ana Perez, arquitecta quien percibió ingresos durante el año 2000 de $ 23.000. Hijos: --Magdalena de 23 años estudiante de ciencias económicas la cual cumplió 24 años el 10-8-00.-Sofía de 22 años con ingresos anuales de $ 2.400 la cual contrae matrimonio el 2-8-00.-Juan de 20 años el cual reside en el exterior desde noviembre de 1998.-Luz y Juana las cuales nacieron en marzo de 2000.  Otros:-Padre el cual no tuvo ingresos durante el año y falleció en el mes de septiembre.-Hermano de 23 años el cual no trabaja pero obtuvo ingresos por dividendos en acciones por $ 10.000.-Tía de 69 años la cual percibió una pensión durante el año 2000 de $ 1.500.1.3) Actividades Alquiler de inmuebles. Empresa unipersonal: Se dedica a la venta de indumentaria deportiva. Contador: Es socio de un estudio de profesionales “SLP&ASOC”. Relación de dependencia: Trabajó como profesor en la U.C.A. Sindico de Axon S.A..(1) Se agredece la colaboración directa para la elaboración del caso práctico a la Cdra. María José Adaro.2) INGRESOS Y EGRESOS2.1) Rentas de primera categoríaNota: El contribuyente opto por deducir gastos de mantenimiento presuntos desde el año 1999.a)Campo ubicado en Pergamino. El mismo fue adquirido en el año 1998 a un valor de $ 200.000. Desde el año 1999 arrienda el mismo. En noviembre de 2000 percibió 5.000 toneladas de trigo de las que vendió 2000 tn en $ 8.000. Asimismo enajenó 1800 toneladas recibidas en 1999 en $ 8.100.Valor de plaza al 31-12-99 1 Tn $3Valor de plaza al 31-12-00 1 Tn $ 5Gastos de mantenimiento $ 6.000 reales.La valuación fiscal al 31/12/00 que surge del Impuesto inmobiliario es de $ 120.000, siendo la valuación de mercado de $ 250.000. b) Inmueble ubicado en la Av. Callao 565. El mismo fue adquirido el 1-1-99 en $ 60.000 con el producido de su profesión en un 20% y el 80% restante recibido por el ejercicio de la profesión de su mujer. La valuación fiscal al momento de la compra fue de $ 50.000 correspondiendo 10% al terreno y 90% al edificio. Al 31/12/00 la valuación fiscal fue de $ 49.000 atribuyéndose 12% al terreno y 88% al edificio. Con fecha 1-7-00 se celebró un contrato de locación por el termino de 36 meses a un valor de $ 500 mensuales. Los gastos de mantenimiento fueron de $ 3.000 anuales los cuales se encuentran a cargo del locador. Los inquilinos se hicieron cargo de impuestos y expensas por el año 2000 (julio a diciembre) cuyo importe fue de $ 1.200 y por los meses de enero a junio se hizo cargo el propietario cuyo importe fue de $ 600. Durante los meses de enero a junio el inmueble fue utilizado por familiares del matrimonio.El valor locativo asciende a $ 600 mensuales. c) Inmueble ubicado en la calle Peron 876. El mismo fue adquirido el 30-3-95 en $ 90.000. La valuación fiscal al momento de compra fue de $ 85.000 atribuyéndose al terreno el 20% y al edificio el 80%. La valuación fiscal al 31/12/00 es $ 105.000. Con fecha 1-1-99 se celebró un contrato de locación por el termino de 36 meses a un valor de $ 800 mensuales.El contrato prevee la locación de los bienes muebles como accesorios por los cuales se pacta un alquiler de $ 180.Al 31-12-00 se encontraban impagos los meses de noviembre y diciembre. En el mes de marzo de 2000, se efectúo una mejora por un valor de $ 25.000, haciéndose cargo el inquilino del 80% de su valor.Los gastos de mantenimiento fueron de $ 4.000 anuales y los impuestos y tasas de $ 2.000 los cuales se encontraron todos a cargo del locador. Los bienes muebles se encuentran totalmente amortizados.2.2.) Rentas de segunda categoríaa)Dividendos por su tenencia en acciones de Sushi (cotiza en la bolsa de Japón) según el siguiente detalle:-350 acciones provenientes del utilidades del ejercicio y 100 provenientes de ajustes contables.-$ 600 en concepto de dividendos en efectivo.Los mismos fueron distribuidos en octubre de 2000.-Valor nominal de cada acción: $ 1.Al 31-12-99 poseía 380 acciones a un valor histórico de 570.Valor de cotización al 31/12/00 al cambio $1,25 por acción.b) El 2-1-00 se constituyó un plazo fijo en el exterior el cual fue retirado en septiembre de 2000 cobrándose $ 540 en concepto de intereses. Por dicha imposición se retuvo $ 80 en concepto de impuesto a las ganancias por no estar inscripto en el impuesto en dicho país.c) Intereses cobrados durante el año:-Por prestamos a la empresa JKS SA $ 2.000.-Por plazos fijos sin cláusula de ajuste $ 2.000-Por cajas de ahorros $ 1.500.-Por plazos fijos con cláusula de ajuste $ 700.d) 400 dividendos en acciones de la firma SUK S.A.(empresa del país) de valor nominal $1 cada una.Al 31-12-99 poseía 2.500 acciones a un valor histórico de 3.000. El VPP al 31/12/00 informado por la empresa es de $ 25 por acción.2.3) Rentas de tercera categoríaLos datos de su empresa unipersonal son los siguientes:a)Situación patrimonial RUBRO 31/12/99 31/12/00Disponibilidades Caja $ 5.000 $ 6.000Banco cta cte $ 3.000 $ 2.000 Créditos Deudores por ventas $ 25.000 $ 20.000 Bienes de cambio Mercaderías $ 35.000 $ 34.000 Bienes de uso Inmueble (1-97) (*) $ 65.000 $ 65.000Muebles y utiles-1 escritorio y 2 sillas (2-97) (vida util 5 años)-1 biblioteca (5-97)(vida util 5 años)-1 impresora (1-98)(vida util 3 años)-1 computadora (1-98)(vida util 3 años)-1 computadora (00) $ 800$ 1.000$ 500$ 1.000 $ 800$ 1.000$ 500--$ 1.200Rodado adquirido en noviembre de 1994 $ 5.000 $ 5.000TOTAL ACTIVO $ 141.300 $ 135.500 Deudas IVA a pagar $ 300 $ 250Ingresos brutos a pagar $ 110 $ 105Proveedores $ 2.000 $ 1.200TOTAL PASIVO $ 2.410 $ 1.555CAPITAL AFECTADO $ 138.890 $ 133.945 (*) Local ubicado en la calle Viamonte 689. El mismo fue adquirido en enero de 1997 en $ 65.000 siendo la valuación fiscal $ 60.000 correspondiendo al terreno $ 40.000 y al edificio $ 20.000. Al 31/12/00 la valuación fiscal era de $ 65.000. Desde su adquisición lo utiliza como local de ventas de su negocio de venta de libros impositivos.Las operaciones efectuadas durante el año fueron las siguientes:a) Ingresos (según subdiario IVA ventas)Venta de mercaderías $ 16.000Venta de bienes de uso $ 1.400 (corresponde a la computadora adquirida en 1-98).b) EgresosSueldos netos $ 5.100Cargas sociales $ 900Impuestos y servicios $ 1.600Impuesto sobre los ingresos brutos $ 650Gastos bancarios $ 300Seguro del auto $ 420Publicidad $ 2.000Honorarios $ 1.000 TOTAL $ 11.970c) Compras del año (según subdiario iva compras)Mercaderías $ 5.000Computadora $ 1.200Nota: La valuación contable coincide con la impositiva.2.4) Rentas de cuarta categoría.a)Socio de estudio de profesionalesEl contador del Estudio SLP&ASOC. ha brindado la siguiente información a fin de liquidar el impuesto correspondiente por la participación en dicha sociedad:DETALLE IMPORTEResultado $ 133.000Retenciones de ganancias $ 3.000Patrimonio (*) $ 112.000Amortizaciones $ 1.500% de participación 33,33%(*) El patrimonio no incluye las retenciones de impuesto a las ganancias y el mismo se distribuye en funcion al porcentaje de participación.b)Trabajador en relación de dependenciaDurante el año 2000 dictó clases en la UCA hasta el mes de octubre ya que en dicho mes fue desplazado de dicha institución por reducción de personal. Los ingresos obtenidos fueron los siguientes:DETALLE IMPORTESueldos brutos $ 20.000Indemnización por despido (rubro antigüedad) $ 4.000Indemnización por despido (preaviso) $ 2.000Tickets restaurants $ 1.600Asignaciones familiares $ 530Descuentos Jubilaciones y pensiones $ 2.860Ley 19032 (INSSJP) $ 780Obra social $ 780Retenciones de ganancias $ 520Sueldo neto $22.130c) Sindico de Axon SAPor su actividad de síndico le asignaron el 29-09-00 $ 10.000 los cuales fueron cobrados el 2-1-01 sufriendo una retención de ganancias de $ 890.3)OTROS EGRESOSa)Durante el año abono honorarios a un odontólogo por la suma de $ 1.500 los cuales no fueron reintegrados por la prepaga.b)En concepto de medicina prepaga abonó $ 6.000 en el año por los integrantes de su grupo familiar deducibles impositivamente.c)Abonó una multa de $ 122,5 por haber presentado fuera de termino la DDJJ de Ganancias correspondiente al periodo 1999.d)En concepto de gastos de sepelio(padre del contribuyente) abonó $ 5.000.e)Efectuó una donación a Casa Cuna por la suma de $1.200.f)Abonó una prima de seguro (para el contribuyente) para el caso de muerte de $ 3.000.g)En concepto de autónomos abonó de enero a noviembre $ 245,12 por mes. El pago que debió haber efectuado en el mes de diciembre fue incluido en una moratoria en el mes de febrero de 2001 junto con otros meses que adeudaba.h)Durante el año 2000 abonó 4 anticipos de impuesto a las ganancias por $ 1.100 cada uno y 4 anticipos de bienes personales por $ 800 cada uno. El quinto anticipo correspondiente a ambos impuestos fue abonado en el mes de febrero de 2001.i)El impuesto a las ganancias y bienes personales determinado correspondiente al año 1999 fue de $ 20.089 y $ 15.789 respectivamente.4) OTROS DATOS4.1) Inmueble ubicado en la calle Parana 980. El mismo fue adquirido el 20-8-00 en $ 100.000 y es su casa habitación. Abonó al contado $ 40.000 y $ 60.000 financiado en 50 cuotas iguales de capital. Las cuotas abonadas durante el año fueron:FECHA Capital Interés Total13-9-00 1.200,00 480,50 $ 1.680,5013-10-00 1.200,00 450,60 $ 1.650,6013-11-00 1.200,00 430,38 $ 1.630,3813-12-00 1.200,00 400,28 $ 1.600,28TOTAL 4.800,00 1.761,76 $ 6.561,76Según boleta A.B.L. la valuación fiscal alcanza a 90.000, correspondiendo 75.000 al edificio y 15.000 al terreno.El inmueble anterior (Juncal 730) que utilizaba como casa habitación fue vendido el 28-7-00 en $ 70.000 cobrándose en efectivo. 4.2) Saldos bancarios al 31/12/00a) Plazo fijo sin cláusula de ajuste de $ 122.000 depositado por 90 días el 4/12/00 a una tasa del 6% anual.b) Caja de ahorro: saldo con intereses capitalizados $ 6.500.c) Plazo fijo en banco Nación con cláusula de ajuste depositado el 16/12/00 por un valor de $ 85.700. El ajuste devengado al 31/12/00 fue de $ 400.4.3) Préstamo a JKS SA: La empresa capitaliza el día 2 de cada mes, el 1,5% mensual sobre saldos correspondiente al mes anterior. El saldo desde el 2/12/00 es de $ 10.000. 4.4) Existencia de efectivo al cierre $ 50.000.5) PATRIMONIO AL 31/12/99BIENESInmueblesCampo Pergamino $ 200.000Trigo $ 5.400Av. Callao 565 $ 12.000Peron 876 $ 90.000Bienes muebles Peron 876 $ 1 Juncal 730 $ 68.000Capital afectado a SLP&ASOCParticipación $ 35.567Capital afectado a la empresa unipersonalCapital $ 138.890Créditos impositivosAnticipos Impuesto a las gcias. $ 18.000Anticipos Imp. Bs. Personales $ 11.200Retenciones de ganancias $ 4.300Otros créditosPréstamo a JKS SA $ 10.000Acciones y títulos valoresAcciones Sushi $ 570Acciones SUK S.A. $ 3.000 Depósitos en dineroPlazo fijo sin cláusula de ajuste $ 120.000Caja de ahorro $ 5.000Plazo fijo con cláusula de ajuste $ 85.000Dinero en efectivo $ 55.000TOTAL PATRIMONIO AL 31/12/1999 $ 861.928,00

Ya que se está estudiando la Comercialización, es importante diferenciarla de la noción de Ventas. Mientras que Ventas se concentra en vender lo que se produce, Marketing de producir lo que le mercado quiere. Ventas enfatiza las necesidades del vendedor, Marketing se alinea a las necesidades del cliente. La función de Ventas se obsesiona con la necesidad del vendedor de convertir productos en dinero, en cambio, Marketing se relaciona con la idea de satisfacer necesidades del cliente por medio del producto y todo lo vinculado con su creación, entrega y consumo. En el siguiente cuadro, se aprecia los diferentes aspectos entre ambos aspectos. Punto de Foco Mecanismos Fines Partida Venta Fabrica Producto Venta y Utilidad/ Volumen Promoción De Venta Marketing Mercado Necesidades Marketing Utilidad/ Satisfacción Meta del Cliente Integrado del Cliente VALOR, EXPECTATIVA, SATISFACCIÓN, LEALTAD y PROPUESTA de VALOR: El Marketing concentra sus esfuerzos en identificar las necesidades insatisfechas de los clientes, tratar de canalizar sus deseos y poder estimular la demanda de sus productos. Para ello, la Comercialización requiere conocer al Cliente, sus Valores y sus Expectativas. Philip Kotler sostiene que el cliente, previo al momento de la toma de una decisión de compra de un bien o servicio, realiza una estimación de cuál de todas las ofertas le proporciona mayor Valor. Dado que los clientes buscan maximizar el Valor, ellos forman una Expectativa de Valor y actúan en consecuencia. Si la oferta está a la altura de su Expectativa de Valor (o simplemente Expectativa), la misma va a incidir sobre su nivel de Satisfacción así como en la probabilidad de reiterar la compra. VALOR: Kotler interpreta que el concepto de “Valor Entregado al Cliente” surge de la diferencia entre Valor Total para el consumidor menos el Costo Total para consumidor. El Valor Total es el conjunto de beneficios que los clientes esperan de un servicio o producto como ser el valor producto, los servicios adicionales obtenidos, la imagen obtenida. Mientras que el Costo Total es la totalidad de costos que el cliente espera incurrir al evaluar, obtener, usar y disponer del producto tales como el costo monetario, el tiempo, la energía insumida. EXPECTATIVAS: Los clientes forman sus expectativas basadas en experiencias previas, consejos de amigos o conocidos, información y promesas de los vendedores y competidores. Si la gente de Marketing eleva demasiado las Expectativas, es probable que el comprador sufra una decepción. Algunas de las empresas de mayor éxito elevan las expectativas y proporcionan un desempeño acorde con ellas. (Honda: “Una razón por la que nuestros clientes están tan satisfechos es porque nosotros no lo estamos”, Canadian Pacific Hotels “Únase a nuestro club de huéspedes frecuentes y díganos lo que quiere”-con esta campaña aumentaron un 15% su Ventas-, 3M “Trate de exceder las expectativas de los clientes, no sólo de igualarlas” ) SATISFACCIÓN: Es la sensación de placer o decepción que tiene una persona al comparar el desempeño percibido del producto con sus Expectativas de Valor. La Satisfacción está en función directa con la relación entre las expectativas y el desempeño percibido. Si las expectativas son mayores al resultado del desempeño, entonces existe insatisfacción. Sino, hay satisfacción. Quienes están altamente satisfechos, están mucho menos dispuestos a cambiar de producto o servicio. Una satisfacción elevada crea un vinculo emocional con la marca, no sólo una preferencia racional. Resultado: Alta Lealtad con el cliente. (Xerox piensa que un cliente altamente satisfecho vale 10 veces más para la empresa que un cliente satisfecho, Lexus:“Nuestro objetivo va mas allá de satisfacer al cliente, apuntamos a deleitarlo”). Para las empresas centradas en el cliente, la Satisfacción de los clientes es tanto una meta como una herramienta de Comercialización. Las empresas que obtienen altos niveles de satisfacción de clientes se aseguran de que su mercado meta lo sepa (Honda Accord ha sido calificado como la Número 1 en cuanto a satisfacción del cliente). Además de mantenerse al tanto de las Expectativas de valor y de Satisfacción de los clientes, las empresas necesitan vigilar el desempeño de sus competidores en esas áreas. MEDICION DE LA SATISFACCIÓN: Las herramientas mas usadas para vigilar y detectar el grado de satisfacción son las siguientes:  Sistema de quejas y sugerencias: las organizaciones centradas al cliente facilitan que sus clientes presenten sugerencias o quejas. Los casos más conocidos son los Hoteles, los números gratuitos (0-800), las páginas Web y las direcciones electrónicas. 3M asegura que más de las 2/3 partes de sus ideas para mejorar las obtuvo escuchando quejas de los clientes.  Encuestas de satisfacción de clientes: estudios muestran que menos del 5% de los clientes insatisfechos se quejan. La mayoría compra menos o cambia de proveedor. Por tanto, los niveles de queja no son una buena medida de satisfacción. Por eso, se hacen encuestas periódicas acerca de la intención futura de compra, cuestionarios telefónicos, consultas de la opiniones de los competidores.  Compra fantasma: las empresas pueden contratar consultoras para que se hagan pasar por compradores en potencia e informen de los puntos fuertes y débiles de su experiencia al comprar los productos de la empresa y de los competidores.  Análisis de Clientes Perdidos: ponerse en contacto con clientes que han dejado de comprar. John Deere contrata empleados retirados para entrevistar clientes desertores. Según Michael Lanning: “ Algunas organizaciones tratan de hacer cualquier cosa que los clientes sugieran; sin embargo, aunque los clientes hacen muy buenas sugerencias, también sugieren muchas cosas que no resultan prácticas ni rentables. Seguir al azar estas sugerencias es fundamentalmente distinto de enfocarse hacia el mercado; por tanto, Marketing debe decidir de forma disciplinada a que cliente servir y que combinación especifica de beneficios y precio debe ofrecerse (y cuales negarse)”. LEALTAD DEL CLIENTE: Muchas empresas están decididas a forjar lazos más fuertes con sus clientes finales. El reto no sólo consiste en producir clientes satisfechos, sino en conseguir clientes leales. Y para ello, no basta conseguir nuevos clientes, sino que la organización debe analizar cómo conservarlos. Existen ciertas herramientas en el Marketing que pueden usarse para crear lazos más fuertes, como ser: o Valor de por Vida de los Clientes: en vista de que un taco cuenta menos de un dólar, uno no pensaría que Tacos Bell se preocupa por los clientes perdidos. Sin embargo, los ejecutivos han determinado que un cliente que vuelve vale hasta $11.000. Al comunicar tales estimaciones de Valor de por Vida de Clientes, los gerentes ayudaron a los empleados a entender el valor de mantener clientes satisfechos. o Añadir Beneficios Financieros: la idea es proporcionar recompensas a los clientes que compran con frecuencia o en cantidades sustanciales. Ejemplos: programa de millajes en compañías aéreas (American Airlines), programa de membresía con descuentos en Shopping Center (Galería Pacífico). o Añadir Beneficios Sociales: se trata de fortalecer lazos sociales con los clientes individuales y personalizar sus relaciones con ellos. Ejemplos: Swatch:“Nuestros clientes son como anuncios ambulantes; ellos aman, viven y respiran nuestro productos, son embajadores de Swatch”, Harley Davidson patrocina el grupo de Dueños de motos Harleys (www.harley-davidson.com ). o Añadir Lazos Estructurales: consiste en proporcionar a los clientes equipo especial o enlaces computarizados que les ayuden a manejar pedidos, inventarios, etc. (Cadena de farmacias que manejan sistemas de inventarios y pedidos provistos por Laboratorios) En síntesis, Kotler sostiene que adquirir clientes nuevos puede costar hasta 5 veces más que satisfacer y retener a los clientes actuales. Los competidores requiere mucho esfuerzo para inducir a actuales clientes satisfechos a que cambien de proveedor (desde visitas del personal de ventas hasta tiempo y publicidad). En promedio, una empresa pierde el 10% de sus clientes al año. Una reducción del 5% en la tasa de deserción de clientes puede incrementar las utilidades entre un 25% y un 50%, según el tipo de industria. PROPUESTA DE VALOR: Michael Lanning sostiene que la empresa del nuevo milenio debe desarrollar una Propuesta de Valor competitivamente superior y un sistema de entrega de valor superior (Ejemplo: Mc Donald´s: Calidad, Servicio, Limpieza y Precio). La Propuesta de Valor debe ser una afirmación acerca de la experiencia resultante. Entonces la marca del producto, el servicio u otro aspecto deben representar una promesa acerca de la experiencia total que los clientes pueden esperar. Propuesta de Valor en base a MARCA: Caso Nike: Nike personificó sus zapatillas, apeló a emociones más que al producto en sí. “Nike” se convirtió en una afirmación: “Usted también puede ponerse de pie y correr, sólo hágalo (Just do it). Nike se transformó de un distribuidor de calzado a una Propuesta de Valor bien aceitada. Sus patrones de mayor rentabilidad son la tercerización y el nuevo patrón de marca. Casi todos los productos que fabrican se realizan fuera de la compañía. Lo que si hace es nutrir de superioridad el diseño de calzado y las actividades asociadas a la comercialización. Esta dos actividades, el desarrollo de nuevos productos y la estrategia de Marketing, son Ventajas Competitivas posibles de aplicar a diversos mercados y de difícil imitación por parte de los competidores. De esta manera, identifican sus ventajas competitivas, se concentran en ellas y dejan las otras actividades –fabricación- a terceros a fin de lograr mejor calidad y menores costos (outsourcing). Propuesta de Valor en base a SERVICIO: Caso Dell Computers: Michael Dell probó un modelo de negocios distinto para empresas de altas tecnología: vender PC directamente (sin intermediarios) a los clientes y ofrecerles apoyo técnico directo. De esta manera, se hacen computadores sobre pedidos con costos un 10 a 15% menores. Dell Computers recibe los componentes apenas minutos antes de que se necesiten (se construye una PC, se instala el software y se empaqueta en menos de 8 horas). Dell afirma que el cliente debe tener una experiencia de calidad y debe quedar complacido (deleitado), no satisfecho. Los clientes corporativos representan hasta el 90% de las ventas de Dell, destinando la mayor parte de sus recursos en forjar relaciones con sus clientes mas rentables. Dell ahora instala software a medida, y sigue el inventario de los clientes para que ellos no tengan que hacerlo. La herramienta mas innovadora de Dell para forjar relaciones con los clientes es Internet, creando un sistema de toma de pedidos que opera las 24 horas. En el año 2001, Dell Computers superó a Compaq en facturación de PCs en USA alcanzando el liderazgo del mercado. Propuesta de Valor en base a la CULTURA ORGANIZACIONAL: Las empresas de Alto Desempeño desarrollan orgánicamente su Cultura Corporativa (experiencias, relatos, creencias y normas compartidas que caracterizan a una empresa) y se transmite directamente de la personalidad y hábitos del CEO (Chief Executive Officer) a los empleados de la empresa. Caso Microsoft: Muchos consideran que la clave del éxito de Microsoft es su cultura corporativa ultra-competitiva, con una edad promedio de 34 años, vestidos con ropa casual, donde el 38% de las acciones pertenecen a los empleados. Se dice que hay más millonarios en el personal de Microsoft que en cualquier otra empresa del planeta. En realidad, la cultura corporativa es un factor determinante en la Propuesta de Valor de una empresa. Y esta situación muchas veces se reflejan en las crisis culturales que sufren alianzas corporativas. Ejemplos sobran: fusión Chrysler y Daimler en el 98 o fusión Wordperfect y Novell en el 94. La consultora Coopers & Lybrand sostiene que el 85% de los ejecutivos consideran a la crisis de culturas como el principal problema en las fusiones. Propuesta de Valor en base a la CADENA DE VALOR: Michael Porter definió a la Cadena de Valor como una herramienta útil para identificar formas de crear mas valor para los clientes. La Cadena de Valor se identifica con 9 actividades como para crear valor y costo en un negocio. (5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo). Las actividades primarias son: la Logística de Entrada, Operaciones, Logística de Salida, Marketing y Ventas, Servicio. Las actividades de Soporte son: Compras, Desarrollo de Tecnología, Recursos Humanos e Infraestructura –esta última incluye Finanzas, Legales, Administración, otros-.

Hasta las mejores empresas enfrentan obstáculos cuando sus innovaciones llegan al mercado. DAM DINANCESCU KEM DWENGER El desarrollo de un producto puede hacer o deshacer a una compañía. Las investigaciones demuestran que, en la década de los 90, el 80% de los nuevos productos fracasa. En realidad, de los cientos de miles de nuevos productos que se lanzan cada año, menos de la mitad sobrevivirán lo suficiente como para convertirse en éxitos comerciales. Según Alvin Achenbaum, especialista en estrategias de marketing, de los productos presentados en los últimos diez años, menos de 200 superaron los 15 millones de dólares en ventas y, de éstos, sólo unos pocos produjeron más de 100 millones. "Esto significa que menos del 1% de los nuevos productos gozan de una pizca de éxito." La clave se encuentra en averiguar qué pasa dentro de las empresas con los responsables de nuevos productos. Dan Dimancescu, profesor y rector del Grupo de Estrategia de Tecnología en Cambridge, y Kemp Dwenger, director de InterMatrix, descubren los errores habituales que suelen entorpecer el proceso de crecimiento de los productos. Los autores puntualizan que, con los años, la presión sobre los equipos que se dedican al desarrollo de un producto ha aumentado debido a que se recortan los tiempos de desarrollo, se reducen al mínimo los costos y aumentan las expectativas del cliente. El éxito en el desarrollo de un producto no es fácil. En realidad, se lo ha caracterizado como algo similar a un campo minado donde hay cinco veces más posibilidades de fracasar que de triunfar. Sin embargo, no tiene por qué ser así. A continuación se incluyen seis problemas compartidos por muchos que pueden dilatar el éxito de los mejores equipos de desarrollo de productos. Aprenda a evitarlos y el camino hacia el éxito estará más despejado. 1.- No se comprenden o definen adecuadamente las necesidades del cliente. El problema más grave surge al principio del ciclo de desarrollo de un producto, cuando se determinan los requerimientos del cliente. Si no se pueden definir correctamente las necesidades del usuario, inexorablemente se llegará a un diseño equivocado y a una aceptación deslucida por parte del mercado. En una ocasión, una gran compañía de productos electrónicos desarrolló un brillante sistema de sonido para PC. Pero nadie se preocupó por probar el sistema completo en su utilización real. Si lo hubiesen hecho, habrían encontrado que el sistema de sonido era tan puro y fuerte acústicamente que borraba la visibilidad de la pantalla de la computadora. Problemas de este tipo son tan generalizados que la mejor oportunidad para ser innovador en las prácticas de desarrollo de un producto, para las compañías occidentales, reside en dominar la primera línea del ciclo de desarrollo, el período durante el cual se buscan y especifican las necesidades del usuario. 2.- Los errores se detectan demasiado tarde. Son altos los índices de errores que se detectan en organizaciones que todavía defienden el desarrollo en serie durante el proceso de desarrollo de sus productos. En estos casos, se fragmenta el trabajo en piezas que reflejan la visión de departamentos o funciones. A menudo, los errores son el resultado de revisiones indisciplinadas en puntos de decisión críticos. En una organización departamentalizada, los individuos revisan solamente aquello que constituye su parte de responsabilidad; nadie asume la responsabilidad por todo el emprendimiento, de manera que los errores se van trasladando cada vez más a la línea de llegada, obligando así a realizar correcciones cada vez más costosas y con una mayor cuota de locura cuando se acercan las fechas límites de producción. Los errores que tienen lugar en la última parte del proceso suelen traer aparejadas crisis de management cuando el personal calificado debe abandonar otros proyectos para terminar el proyecto problemático, debiéndose sacrificar así otras prioridades. Lo que se debería hacer es controlar los índices de error y las órdenes de cambio de diseño para que lleguen a su pico a principios del ciclo de desarrollo; el pico del esfuerzo de ingeniería también debería darse en una etapa temprana. De este modo, el proyecto llegará a su fin mucho antes. 3.- Management por interferencia. El micromanagement es uno de los peores enemigos, especialmente cuando se trata de un equipo dedicado al desarrollo de un producto. Los equipos se mueven dentro de un proceso corto de toma de decisiones y, a menudo, no se les advierte que ha habido cambios fundamentales en las prioridades. En algunas compañías, el equipo de alta gerencia toma las decisiones de presupuesto una vez por año. Esto podría parecer una estrategia de management buena y estricta, pero se convierte en un factor desmoralizador para los equipos que trabajan en el desarrollo de un producto con programas de dos y tres años. Se los mantiene en un limbo durante cada revisión anual del presupuesto, mientras piensan: ¿se financiará o no nuestro proyecto? Invariablemente el trabajo se interrumpe mientras el equipo espera una decisión. La continuidad sufre, al igual que ocurre con cualquier capacidad inteligente cuando tiene que predecir expectativas. El management por interferencia puede haber funcionado en organizaciones rígidas y sumamente burocráticas, pero no ocurre lo mismo cuando hay muchos socios en la tercerización y un clima de exigencia entre los clientes. En momentos de presión, la alta gerencia pierde la capacidad o la habilidad para ejercer el control diario de los informes directos. Son tantas las cosas que pasan y es tal la velocidad que ya no puede prestarles la debida atención a todas. La crisis gerencial como forma de encarar los negocios se convierte en el problema, y no en la solución. Por el contrario, si los equipos están seguros de que sus decisiones serán respetadas y respaldadas, los proyectos pueden manejarse con mayor flexibilidad y velocidad. 4.- Demasiados proyectos. "Parece que no somos capaces de terminar nuestros proyectos a tiempo", o "Nos estamos quedando sin gente, no podemos planificar el uso de nuestros recursos porque nuestro personal siempre está ocupado tratando de resolver problemas de último momento". Estos comentarios son, sin duda, muy familiares hasta en las mejores compañías. En una subsidiaria de una firma norteamericana en Gales, un equipo de 40 personas dedicadas al desarrollo de productos fue responsable de casi 140 proyectos en 1994. "No logramos hacer nada como realmente nos gustaría hacerlo", reflexionó el gerente general. Cuando le preguntaron si cada proyecto tenía el mismo peso y, de no ser así, cómo se evaluaba la importancia de cada uno, contestó: "No tenemos ningún método para evaluar los méritos de uno con respecto a otro". En esta situación, y es una de las más comunes, la gerencia no pudo crear un sistema que funcionara. Ante la imposibilidad de fijar prioridades, todo, lo rentable y lo que no lo es, simplemente pasa por la puerta. La sobrecarga de proyectos es uno de los primeros síntomas que demuestran que la alta gerencia ha renunciado a su responsabilidad. Sin embargo, si la meta es un plazo de comercialización rápido y efectivo, la gerencia debería invertir sus esfuerzos y capacidad analítica en establecer las prioridades. Se les preguntó a 10 miembros de un equipo de desarrollo pertenecientes a una gran organización global cuáles eran sus compromisos de tiempo para un proyecto determinado y cuáles los compromisos compartidos con respecto a otros programas y proyectos en cualquier momento dado. Estos son los resultados: Éste no es un entorno fácil en el que se pueda dar lo mejor de uno o sostener el enfoque dado. Hay mucho tira y afloje en la mayoría de estas personas y en muchas direcciones. Además, mucho es lo que queda librado a la pregunta: ¿cuál de las prioridades de mi jefe tengo realmente que atender? 5. Agotamiento. Cuando aparece el agotamiento, en el mejor de los casos, las personas pierden su fervor, el que deberá canalizarse hacia el próximo descubrimiento de alta tecnología. Y en el peor, los miembros del equipo abandonan la tarea. En lugar de reinvertir energía y nuevos conocimientos en la compañía, el aprendizaje que estos equipos han experimentado no se registra ni se transfiere; el conocimiento acumulado con un gran costo, tanto personal como de la compañía, simplemente se disipa. ¿El precio que paga la compañía? Hará falta mucho tiempo, dinero y buena suerte para que la compañía pueda llegar hasta el próximo esfuerzo de equipo, especialmente si busca el éxito. El best-seller de Tracy Kidder The Soul of a New Machine (Avon Books, 1981) puede resultar antiguo, pero la historia que relata sigue teniendo vigencia. Kidder detalla las actividades de un equipo de desarrollo de productos en Data General, una empresa fabricante de minicomputadoras de Boston. Trabajando con fechas topes muy estrictas y con un líder duro, lucharon durante meses en una sucesión de días y noches interminables para lograr lo imposible. Esta historia, que la mayoría de las personas lee como si se tratara de una más de las tantas historias de éxito de la alta tecnología norteamericana, representa realmente lo opuesto. El equipo finalmente logró crear una máquina innovadora, pero el esfuerzo cobró su víctimas: el equipo se desintegró, sus integrantes dejaron la compañía desencantados. El agotamiento los había golpeado muy duro. Casi todas las empresas han tenido equipos de este tipo. Suelen tener nombres exóticos, como SWAT o Tigres. Con mucha frecuencia son excelentes porque tienen un buen enfoque, están bien dirigidos y motivados para ganar. Sin embargo, muchos de ellos se agotan y dejan, y con ellos se va un conocimiento competitivo muy valioso. El resultado inmediato suele ser un período de absoluta inactividad. 6.- Comunicación deficiente. "Existe una ley que define el tamaño óptimo de las organizaciones", escribe el teórico de sistemas Ludwig von Bertalanffy. "A mayor crecimiento de la organización, más largo será el camino que debe recorrer la comunicación, y esto, dependiendo de la naturaleza de las organizaciones, actúa como un factor limitante." Por cierto, una encuesta realizada en grandes compañías, que Business Week dio a conocer en mayo de 1994, indicaba que de los empleados encuestados: • El 64% no creía lo que decía la gerencia; • El 61% no estaba bien informado sobre los planes de la compañía; • El 54% no conseguía una buena explicación de las decisiones. En muchos casos, los niveles más altos fracasan en la comunicación. Nunca explican completamente sus estrategias ni aclaran sus motivos fundamentales. En consecuencia, los equipos quedan a oscuras e invariablemente se les inventan justificaciones cuando hay que tomar decisiones críticas. En casi todas las etapas del proceso de desarrollo del producto es necesario comunicar las ideas entre los receptores de la información (los clientes) y los creadores de esa misma información (los proveedores). La comunicación electrónica, tan rápida y eficiente, no se traduce automáticamente en una mejor comunicación. Por el contrario, la velocidad de transmisión en tiempo real y todo puede significar errores de interpretación más veloces y errores de opinión más rápidos. Para que una comunicación resulte efectiva, deben comprenderse su contenido, sus sutilezas e insinuaciones. Cuando para compartir el conocimiento un equipo debe cruzar fronteras culturales y de tiempo, la comunicación se torna cada vez más difícil.

Capacitación y desarrollo Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo. La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento". Beneficios de la capacitación de los empleados. Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones: • Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. • Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. • Eleva la moral de la fuerza de trabajo. • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. • Crea mejor imagen. • Mejora la relación jefes – subordinados. • Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. • Incrementa la productividad y calidad del trabajo. • Ayuda a mantener bajos los costos. • Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización: • Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones. • Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. • Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. • Sube el nivel de satisfacción con el puesto. • Permite el logro de metas individuales. • Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas: • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. • Ayuda en la orientación de nuevos empleados. • Proporciona información sobre disposiciones oficiales. • Hace viables las políticas de la organización. • Alienta la cohesión de grupos. • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. Pasos hacia la capacitación y el desarrollo. Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Evaluación de las necesidades: El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación (lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre. Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación. Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos: 1. Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos. 2. Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante. 3. Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño. Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes. Contenido del programa: El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Principios de aprendizaje: El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje: 1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. 2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso: • Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. • Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. • Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación. • Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas. • Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. Enfoques de capacitación y desarrollo. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de: • La efectividad respecto al costo. • El contenido deseado del programa. • La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. • Las preferencias y la capacidad de las personas. • Las preferencias y capacidad del capacitador. • Los principios de aprendizaje a emplear. Instrucción directa sobre el puesto: Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar un puesto actual. La instrucción es impartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación. Se distinguen varias etapas: 1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él. 2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. 3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica. 4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión. Rotación de puestos: Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Relación experto – aprendiz: Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata. Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más elevados. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones. Simulación de condiciones reales: Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hotelereas). Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación. Actuación o sociodrama: Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compañeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición. Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración (cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadora). Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja. Capacitación en laboratorio (sensibilización): Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. Se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Desarrollo de recursos humanos. Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas: • Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito (medicina, ingeniería). La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la obsolescencia. • Cambios sociales y técnicos. • Tasa de rotación de los empleados. Evaluación de la capacitación y el desarrollo. A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad. En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: • Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general. • Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. • Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. • Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo. Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño. Pasos para la evaluación de la capacitación: 1. Normas de evaluación. 2. Examen anterior al curso o programa. 3. Empleados capacitados. 4. examen posterior al curso 5. Transferencia al puesto. 6. Seguimiento. Capacitación de grupos internacionales: La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formación académica, antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad será siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos. Texto resumido de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. McGraw Hill

La expresión no es sólo una cuestión de palabras, cuando nos relacionamos con los demás hay otros factores que influyen globalmente en cómo percibimos y cómo somos percibidos. En el mundo profesional, académico y en la vida misma se habla de la Comunicación Verbal (lo que decimos) y la Comunicación No Verbal (lo que se transmite más allá de las palabras), en la que influyen aspectos como la postura corporal, los gestos, el tono de nuestra voz, la distancia a la que estamos del interlocutor, etc. La entrevista de trabajo es una situación de intercambio de información que busca evaluar una serie de aspectos de uno de los interlocutores. Los profesionales de la selección son expertos en obtener esta información y saben que se puede decir tantas cosas hablando como a través de la Comunicación No Verbal. Para aparecer a los ojos del entrevistador como el candidato ideal, debemos cuidar ambos aspectos de nuestra comunicación. Aquí le mostramos algunos consejos para que tenga en cuenta en las entrevistas de trabajo: COMUNICACIÓN VERBAL Nos relacionamos con la gente a través de la palabra, a lo largo de un día cualquiera emitimos y recibimos miles de mensajes, de modo que una buena capacidad de expresión oral resulta uno de los mejores instrumentos que poseemos para persuadir e influir en los demás. El vocabulario es un valor añadido imprescindible, es necesario aumentar constantemente nuestro vocabulario si queremos dar nuestra mejor imagen y aumentar las probabilidades de éxito en una entrevista. Si usamos palabras equivocadas, inapropiadas o confusas, el entrevistador puede pensar que no sabemos hacernos entender o que divagamos porque no conocemos suficiente sobre lo que nos está preguntando. COMUNICACIÓN NO VERBAL Como ya hemos dicho, el comportamiento no verbal dice tanto de nosotros como las propias palabras. Es un indicador claro de nuestro pensamiento y de nuestro estado de ánimo y, en muchas ocasiones debemos saber controlar este lenguaje, ya que si no lo hacemos, nuestro cuerpo puede contradecir nuestro discurso.  Mover rítmicamente los pies, tamborilear los dedos de la mano sobre la mesa, mirar fugazmente el reloj, removerse en la silla o carraspear indican impaciencia o nerviosismo.  Mantener los brazos cruzados indican una actitud defensiva.  Mirar de reojo, sin sonreír puede señalar reserva, lejanía o duda.  Unir los pulgares indica confianza en uno mismo.  Acariciarse la barbilla significa evaluación, actitud crítica  Mostrar las palmas de las manos expresa sinceridad  La cabeza inclinada a un lado, y los ojos muy atentos en el interlocutor señalan una escucha activa y atenta Como se ve en estos ejemplos, algunos de los cuales seguramente conocemos, existen un gran número de elementos que influyen en una situación de comunicación, y aunque éstas se perciben de forma global, es posible desglosarlas en factores que pueden controlarse y practicar en nuestro beneficio. A EVITAR... Mover continuamente los pies, frotarse las manos, o jugar con los dedos, cambiar de postura sin parar, no mirar a los ojos del interlocutor o gesticular de forma exagerada. A POTENCIAR... Adoptar una postura corporal relajada, sentarse cómodamente, mirar a tu interlocutor de frente, sonreír de forma franca, utilizar las manos para acompañar su discurso. Hablar con voz clara y audible, sin vacilaciones ni estridencias y procurar usar un tono cálido y sincero. En definitiva, debe transmitir al entrevistador que realmente está interesado por el puesto, pero no sólo desde las palabras, sino desde su actitud; piense que ya es el nuevo colaborador de la empresa, no un candidato más. CLAVES PARA DESARROLLAR UNA BUENA COMUNICACIÓN Desarrolle interés En la gente, en los hechos, en las cosas que nos rodean. Desarrolle fascinación Ser curioso, prestar atención, ser más cercanos de lo que la gente es, interesarse por los demás, por el bien de la gente. Desarrolle sensibilidad Que las cosas nos lleguen, aprenda a combatir lo negativo con lo positivo. Nuestras intenciones se interpretan mejor con acciones que con palabras. Desarrolle conocimientos Formar una biblioteca relacionada con libros relacionados con crecimiento personal, lo que informe respecto a la vida pero sacar conclusiones teniendo en cuenta todos los hechos, escuchando todas las campanas. Nos nutrimos con comida y con palabras, y estas vienen en charlas, lecturas, conversaciones con nosotros mismos, de experiencias. Establezca relaciones entre vocabulario y comunicación A mejor vocabulario, más fácil comunicarse. A mejor comunicación, mejor receptividad y mejores resultados. PASOS PARA LOGRAR UNA BUENA COMUNICACIÓN Tenga algo bueno que decir y esté preparado para decirlo bien. Dígalo bien (requiere práctica). Decirlo con sinceridad, pensar y querer lo que se dice. Ser breves y decirlo con estilo. Intensidad al decirlo, sentimientos fuertes, es la gran diferencia. Las palabras por sí solas producen un cierto efecto, las palabras dichas con convicción logran todo el efecto. “No lo diga si no lo siente”. Persuasión cuando se comunica. Especialmente: Serenidad y entusiasmo, pausas, inflexiones de la voz y ritmo. Conocimientos y credibilidad. Fuente: Revista Estrategia Magazine - Año 2 Edición 29 - Sección Administración

REGLAS PARA TENER UNA ESTRUCTURA SANA EN UNA EMPRESA: 1. El capital de trabajo inicial de la empresa deber ser aportado por los propietarios 2. Al ocurrir una expansión o desarrollo de la empresa, el capital de trabajo adicional con carácter de permanente o regular, también debe sera portado por los propietarios o bien, ser financiado por medio de préstamos alargo plazo. 3. El capital de trabajo temporal, puede financiarse a través de préstamos a corto plazo, y es aquel que en la mayoría de las empresas requiere para cubrir sus necesidades de trabajo y de fecha de pago. 4. Las inversiones permanentes iniciales de la empresa (terrenos, edificios, maquinaria y equipo) deben ser aportados por los propietarios. 5. Las inversiones permanentes adicionales requeridas para la expansión o desarrollo de la empresa deberán ser aportados por los propietarios generalmente mediante la reinversión de utilidades o bien pueden financiarse por medio de préstamos a largo plazo. DEFINICIÓN DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO Es la manera de como una entidad puede allegarse de fondos o recursos financieros para llevar a cabo sus metas de crecimiento y progreso. CLASIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO FUENTES INTERNAS Dentro de las fuentes de financiamiento internas sobresalen las aportaciones de los socios (capital social). El cual se divide en dos grupos:  CAPITAL SOCIAL COMÚN Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en el manejo de la compañía. Participa el mismo y tiene la prerrogativa de intervenir en la administración de la empresa, ya sea en forma directa o bien por medio de voz y voto en las asambleas generales de accionistas, por si mismo o por medio de representantes individuales o colectivos. Principales Características a) Tienen derecho de voz y voto en las asambleas generales de accionistas. b) El rendimiento de su inversión depende de la generación de utilidades. c) Pueden participar directamente en la administración de la empresa. d) En caso de disolución de la sociedad, recuperarán su inversión luego de los acreedores y después de los accionistas preferentes hasta donde alcance el capital contable en relación directa a la aportación de cada accionista. e) Participa de las utilidades de la empresa en proporción directa ala aportación de capital. f) es responsable por lo que suceda en la empresa hasta por el monto de su aportación accionaria. g) Recibirá el rendimiento de su inversión (dividendos) sólo si laasamblea general de accionistas decreta el pago de dividendos. h) Casi nunca recibe el 100% del rendimiento de la inversión por vía de los dividendos, por que destinan cierto porcentaje a reservas y utilidades retenidas. Formas de aportar este tipo de capital • Por medio de aportaciones ya sea al inicio de la empresa o posteriormente a su creación. • Por medio de la capitalización de las utilidades de operación retenidas.  CAPITAL SOCIAL PREFERENTE Es aportado por aquellos accionistas que no se desea que participen en la administración y decisiones de la empresa, si se les invita para que proporcionen recursos a largo plazo, que no impacten el flujo de efectivo en el corto plazo. Dada su permanencia a largo plazo y su falta de participación en la empresa, el capital preferente es asimilable a un pasivo a largo plazo, pero guardando ciertas diferencias entre ellos. Principales similitudes entre pasivo a largo plazo y capital preferente. a) Se aplican en el financiamiento de proyectos de inversión productivos básicamente. b) No participan en las pérdidas de la empresa. c) En caso de terminación de operaciones, se liquidan antes que el capital común. d) Participan en la empresa a largo plazo. Diferencias entre pasivo a largo plazo y capital preferente. a) Por el pasivo se hacen pagos periódicos de capital e intereses, por el capital preferente, sólo el pago de dividendos anuales (pago garantizado). b) El costo de financiamiento en el pasivo se le llama interés deducible, el cual es deducible de impuestos, en el caso del capital preferente, se llama dividendos y no es deducible de impuestos. c) El pasivo es otorgado por instituciones de crédito, el capital preferente es aportado generalmente por personas físicas u otras personas. d) El pasivo aumenta la palanca financiera de la empresa, en tanto que el capital preferente mejora su estructura financiera. En resumen, el capital preferente puede asimilarse a que un pasivo a largo plazo encubierto con el nombre de capital que ayuda a la empresa a lograr sus metas sin intervenir en su administración y mejorando la estructura financiera de la misma. PROVEEDORES. Esta fuente de financiamiento es la más común y la que frecuentemente se utiliza. Se genera mediante la adquisición o compra de bienes o servicios que la empresa utiliza en su operación a corto plazo. La magnitud de este financiamiento crece o disminuye la oferta, debido a excesos de mercado competitivos y de producción. En épocas de inflación alta, una de las medidas más efectiva para neutralizar el efecto de la inflación en la empresa, es incrementar el financiamiento de los proveedores. Esta operación puede tener tres alternativas que modifican favorablemente la posición monetaria. a) Compra de mayores inventarios, activos no monetarios (bienes y servicios), lo que incrementa los pasivos monetarios (cuentas por pagar a proveedores). b) Negociación de la ampliación de los términos de pago a proveedores obteniendo de esta manera un financiamiento monetario de un activo no monetario. c) Una combinación de ambos. Características. 1. No tienen un costo explícito. 2. Su obtención es relativamente fácil, y se otorga fundamentalmente con base en la confianza y previo a un trámite de crédito simple y sencillo, ante el proveedor de los bienes y servicios. 3. Es un crédito que no se formaliza por medio de un contrato, ni origina comisiones por apertura o por algún otro concepto. 4. Es un crédito revolvente que se actualiza. 5. Crece según las necesidades de consumo del cliente. UTILIDADES RETENIDAS. Es esta la base de financiamiento, la fuente de recursos más importante con que cuenta una compañía, las empresas que presentan salud financiera o una gran estructura de capital sano o sólida, son aquellas que generan montos importantes de utilidades con relación a su nivel de ventas y conforme a sus aportaciones de capital. Las utilidades generadas por la administración le da a la organización una gran estabilidad financiera garantizando su larga permanencia en el medio en que se desenvuelve. En este rubro de utilidades sobresalen dos grandes tipos: utilidades de operación y reservas de capital. UTILIDADES DE OPERACIÓN. Son las que genera la compañía como resultado de su operación normal, éstas son la fuente de recursos más importante con la que cuenta una empresa, pues su nivel de generación tiene relación directa con la eficiencia de operación y calidad de su administración, así como el reflejo de la salud financiera presente y futura de la organización. Por utilidades de operación se debe entender la diferencia existente entre el valor de venta realmente obtenido de los bienes o servicios ofrecidos menos los costos y gastos efectivamente pagados adicionalmente por el importe de las depreciaciones y amortizaciones cargadas a resultados durante el ejercicio. RESERVA DE CAPITAL. En cuanto a la reserva de capital, son separaciones contables de las utilidades de operación que garantizan caso toda la estadía de las mismas dentro del caudal de la empresa. En su origen las utilidades de operación y reservas de capital, son las mismas con la diferencia que las primeras pueden ser susceptibles de retiro por parte de los accionistas por la vía de pago de dividendos, y las segundas permanecerán con carácter de permanentes dentro del capital contable de la empresa, en tanto no se decreten reducciones del capital social por medio de una asamblea general extraordinaria de accionistas.

SER MARCA, MARCA DIFERENCIA Lo distinto, lo especial, lo propio, lo único, el ser lo que otros no son. Hoy más que nunca, el mundo de las empresas juega día a día a escalar posiciones y a encontrarse un paso delante de sus competidores. En ese mundo, ser marca, casualmente, marca la diferencia. ¿Cómo instalar una marca? ¿Cuál es la forma más fácil y menos desgastante para lograrlo? ¿Cómo? Crear algo, cualquier cosa que sea, es un talento y una diferencia; un esfuerzo y un logro; es tener algo, que nadie más tiene. Un dibujo, un emblema, una palabra, una imagen y otras formas o combinaciones, pueden distinguirse en el mercado, señalando calidad, beneficios, pertenencia, reuniendo alguno de los atributos que tiene una marca. ¿Cómo inscribir una marca o una patente?, ¿cómo resolver todos los inconvenientes que vayan a surgir durante el proceso de registro?, ¿por qué hacerse problema en estos trámites y no disponer de todo su talento para crear y gestionar? El Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INPI) es el organismo oficial dedicado a preservar legalmente todos aquellos proyectos (patentes) y marcas, protegiendo los derechos de propiedad industrial. Más allá que muchas veces se los confunda entre sí, no se trata de lo mismo. Marca es todo signo con capacidad distintiva que permite diferenciar un producto/servicio, de otro. Patente es un derecho exclusivo que es otorgado al inventor de un determinado producto. “La marca juega un papel importantísimo en el terreno de la competencia” explican desde el INPI; y todos sus componentes (imágenes, colores, logo es todo aquello que se inscribe cuando se registra una marca). “En un entorno altamente hostil y de cambios constantes, este derecho es una real ventaja competitiva para el desarrollo, el crecimiento y la creación de valor de una empresa, de un producto/servicio”. Según los especialistas, luego de este primer paso comienza una etapa de mantener protegido la marca inserta en el mercado en constante movimiento. Una solución a este posible conflicto consiste en contratar un grupo de expertos en la propiedad industrial, para que sean ellos los encargados en negociar los conflictos que puedan llegar a aparecer. Usar una marca reconocida y exitosa ayuda a bajar costos en lo relativo a inversiones para lograr conocimiento del producto. Acelera la velocidad de ingreso al mercado de un nuevo producto. Una marca conocida y aceptada en una determinada categoría genera más confianza, facilita la prueba de un nuevo producto. Lograr lo mismo con una marca desconocida es más lento y más costoso. El Derecho de Propiedad es el sello principal que le otorga el valor al producto creado. Papel comercial de la marca: Para el consumidor: le proporciona información, garantía y seguridad de calidad y nivel de satisfacción; le permite reconocer el producto con rapidez en el lineal y su existencia en la mayoría de puntos de venta se traduce en un ahorro de tiempo en su búsqueda. Es importante señalar que, en muchas ocasiones, el consumidor adquiere un producto más por sus atributos y prestaciones, que por el valor simbólico que la marca le transfiere. Son marcas que responden a necesidades psicológicas de afirmación personal y social. Desventajas del consumidor ante la marca: Un producto con marca suele tener un precio más elevado ya que ese producto tiene que realizar una gran inversión en publicidad y promoción; al existir un número elevado de marcas para un mismo producto se dificulta la elección de compra. Fuente: Revista Pyme – Edición Mes de Abril 2010

PLAN DE CREACIÓN DE EMPRESAS GUIA 1.Naturaleza del proyecto  Fundamentación del proyecto. Formulación de la visión  Descripción del proyecto: descripción sintética del proyecto; localización; estructura jurídica 2.Definición del producto  Necesidades que se pretende satisfacer (datos que identifiquen la demanda actual y potencial); demanda que se pretende cubrir (% de la demanda que se cubriría con la producción propia); segmento que se pretende cubrir (población objetivo);  Atributos del producto  Tipos de producto 3. Descripción del mercado  Entorno económico de la empresa: análisis de la situación macroeconómica y evolución esperada; factores que favorecen o amenazan el proyecto (positivos y negativos)  Mercado: Estimación de la demanda total; volumen de producción que se puede colocar y % sobre demanda total; evolución esperada de la demanda (crecimiento esperado)  Segmentación del mercado (quienes son los compradores y sus características)  Estructura de la competencia: cantidad de oferentes; condiciones en que operan;  Ventajas frente a los competidores (costo; otras) 4.Descripción de las variables de la organización [  Estructura organizativa  Tecnología  Inversión necesaria  Financiamiento  Análisis FODA 5.Plan de Operaciones  Descripción del proceso productivo  Infraestructura necesaria (activo fijo y capital de trabajo); momento en que se requiere realizar la inversión; inversiones posteriores al momento de inicio; necesidades de capital de trabajo;  Recursos humanos: personal de producción (descripción de los puestos de trabajo; calificaciones necesarias; cantidad de cada uno; salarios y otras remuneraciones; cargas sociales)  Plan de producción y capacidad: plan de producción a corto, mediano y largo plazo; gestión de insumos; controles de calidad; etc.  Servicios de apoyo (de distribución; mantenimiento; etc)  Personal administrativo (descripción de los puestos de trabajo; calificaciones necesarias; cantidad de cada uno; salarios y otras remuneraciones; cargas sociales) 6.Presupuesto Financiero a) Presupuesto de producción de los productos elaborados - Estimación del volumen probable de producción en unidades - Determinación del precio de compra alternativo del producto - Determinación del volumen probable de producción en términos de precio de compra de los productos alternativos, en pesos - Definición de la forma de cobro - Determinación de la cobranza a realizar en el período b) Presupuesto de compras - Programa de fabricación - Definición de la política de stock - Determinación del volumen de materias primas a comprar y su valor - Determinación de insumos y materias primas indirectas a comprar y su valor - Determinación de los pagos a realizar en el período c) Presupuesto de gastos de fabricación (devengados y a pagar en el período) - Salarios y cargas sociales - Gastos generales de fabricación d) Presupuesto de gastos de comercialización y administración (devengados y a pagar en el período) - Sueldos y cargas sociales - Gastos generales de administración - Gastos varios de comercialización e) Presupuesto de pagos de Impuestos (IVA; otros) f) Presupuesto de inversiones - Invesiones en activos fijos (descripción de los bienes a adquirir; cantidad; monto a invertir) - Inversiones en capital de trabajo (determinación de las necesidades de capital de trabajo según la evolución esperada en la producción) g) Determinación del déficit o superávit operativo h) Aportes de fondos de distintas fuentes (subsidios; préstamos; aportes de la Municipalidad; etc) i) Saldo final de Caja 7.Presupuesto Económico  Ventas proyectadas  Costos directos proyectados  Costos fijos proyectados  Gastos operativos proyectados  Resultado final esperado 8.Estado Patrimonial Proyectado 9.Evaluación Económica del proyecto  Síntesis del proyecto (ahorros generados versus erogaciones requeridas)  Determinación del valor actual neto  Determinación de la tasa interna de retorno  Determinación del período de repago 10.Síntesis final y conclusiones

La economía como actividad y como ciencia El ser humano siempre ha debido realizar un conjunto de actividades clasificadas como económicas. Sin embargo, para algunos autores, debieron pasar varios siglos antes de que la reflexión sobre ellas diera lugar a la formulación de una ciencia. En consecuencia, la economía puede ser vista como actividad y como ciencia (rama del conocimiento). La economía como actividad Podemos simplificar la amplia gama de actividades humanas agrupándolas en tres grandes categorías: a) Actividades culturales: Son las tendientes a la conservación y desarrollo del ser, en sus aspectos físicos y espirituales. Son actividades físicas, p. ej., alimentarse, vestirse, cobijarse, dormir, realizar deportes, etc.; y entre las actividades espirituales tenemos: leer, instruirse, profesar una religión, practicar un arte, etc. b) Actividades políticas: Permiten ordenar y regular las relaciones sociales propias de la vida en comunidad; v. gr., organizar y participar de elecciones de gobernantes, legislar, proporcionar seguridad, administrar justicia, etc. c) Actividades económicas: Permiten la obtención de los medios materiales (bienes económicos) necesarios para el desarrollo de las actividades culturales y políticas; se llevan a cabo mediante el esfuerzo humano: el trabajo. Según el campo en que se desarrollan, pueden ser: individuales (llevadas a cabo por una sola persona), familiares o domésticas (desarrolladas por personas que pertenezcan al mismo grupo familiar), y sociales o políticas (cuando trascienden los límites de la familia). Estas actividades están en permanente interrelación e incluso pueden ser mixtas (actividades culturales-políticas, políticas-económicas, etc.). En cuanto a los medios, la economía reviste una importancia fundamental, ya que brinda la base material para la cultura y la política; pero, respecto de la jerarquía de las actividades, lo económico se subordina a lo cultural y a lo político. En cuanto a su relación con el entorno físico (la naturaleza), a lo largo de su vida y especialmente en la realización de actividades, el ser humano se apropia de aquel y lo modifica mediante la tecnología, procurando la satisfacción de sus necesidades y deseos. En lo concerniente a las relaciones sociales (entre seres humanos) ligadas a las actividades humanas, las hay voluntarias e involuntarias. V. gr., podemos elegir a qué grupo de amigos pertenecer, valorando el vínculo personal con cada uno de ellos; sin embargo, cuando compramos en un comercio o realizamos un trabajo, nuestro interés no pasa normalmente por entablar un vínculo personal, sino por obtener algo material a cambio, sea un bien por un precio o esfuerzo por una remuneración. Lo económico está referido, justamente, a este tipo de relaciones sociales: las involuntarias. El problema de la escasez. Actividades económicas. Bienes económicos y no económicos Un bien es todo medio o recurso capaz de satisfacer una necesidad tanto de los individuos como de la sociedad. Los bienes pueden consistir en cosas o actos humanos (servicios). Existen ciertos medios o recursos de los que el ser humano puede disponer sin ceder nada a cambio, sin renunciar a otras cosas ni tomar decisión alguna; tal es el caso del agua de mar, la luz solar y el aire (por ahora). Los mismos no poseen ni dueño ni precio, son superabundantes y no requieren de un proceso productivo para su obtención; por eso reciben el nombre de bienes libres o naturales. En esa categoría pueden incluirse, además: • aquellos elementos que están fuera del alcance humano (en otro astro, por ejemplo), • los que, por ser inmateriales e internos, no pueden conseguirse a cambio de una contraprestación (la inte-ligencia, la paz interior, la alegría, la esperanza, el amor, la fe, etc.), y • los actos humanos espontáneos o desinteresados (los cuidados de una madre a su hijo, por ejemplo). Los bienes libres no interesan a la Economía, denominándose también bienes no económicos. Lo que sí interesa a nuestra disciplina son aquellas actividades humanas que exigen elegir entre medios útiles y escasos para poder lograr múltiples fines. Justamente, son actividades económicas solo aquellas que, implicando una decisión, modifican el conjunto de medios útiles y escasos a disposición del sujeto para los diferentes fines de la vida. Los bienes obtenidos mediante las actividades económicas se llaman bienes económicos. Los mismos pueden ser cosas –alimentos, vestimenta, viviendas, libros, etc.–, servicios –comunicación, limpieza, reparación, enseñanza, asistencia jurídica y contable, etc.– y derechos sobre cosas o servicios; y revisten estas cualidades: 1. Utilidad: Son susceptibles de satisfacer necesidades. 2. Escasez: No alcanzan para cubrir todas las necesidades que de ellos existen. El ser humano debe esforzarse para conseguirlos. 3. Accesibilidad: Pueden obtenerse mediante cierto esfuerzo. 4. Onerosidad: No son gratuitos, sino que para conseguirlos es preciso entregar algo (una cosa, un servicio o un derecho) a cambio. 5. Transmisibilidad: Pueden transferirse y cambiarse unos por otros. La referida escasez conlleva a que la elección se limite a un conjunto de posibilidades, el que dependerá de los bienes disponibles, la restricción presupuestaria, la restricción temporal y la restricción tecnológica. Cierto criterio servirá de guía para optar por una de las alternativas y rechazar el resto. El mismo estará en función del objetivo que persiga el sujeto. La ciencia económica supone que las decisiones que se toman son el resultado de una conducta racional de los individuos. Esta garantiza que, de todas las opciones que existen para alcanzar un objetivo, la persona tomará la correcta, p. ej., en términos de su capacidad económica. Cuando un individuo toma decisiones, sean racionales o irracionales, incurre en un costo de oportunidad, pues, si decide dar un uso determinado a un recurso, está renunciando a otras alternativas. En este sentido, el costo de oportunidad en que incurre tal individuo al decidir dar un uso específico a un recurso es el valor del uso alternativo más productivo al que está renunciando. Las necesidades. El problema económico Los requerimientos o sensaciones de carencia del hombre (necesidades), los medios o recursos (bienes) que se procura este para satisfacerlas y el esfuerzo que debe realizar para ello (trabajo) constituyen los elementos básicos de la actividad económica. Las necesidades humanas pueden ser clasificadas desde distintos puntos de vista, a saber: a) Corporales (físicas: comer, realizar ejercicio, vestirse, etc.) o espirituales (leer, aprender, etc.) b) Primarias (biológicas o de subsistencia: alimento, vestimenta, vivienda) o secundarias (sociales y espirituales: seguridad, justicia, defensa, educación). c) Presentes o futuras. d) Concurrentes (reemplazables unas por otras o en cuanto a los bienes que las satisfacen; p. ej., la necesidad de ingerir un alimento puede sustituirse por la de consumir otro) o complementarias (unas suscitan otras; p. ej., la necesidad de habitación trae la de contar con mobiliario, servicio eléctrico, etc.). Si los bienes se encontraran en cantidades ilimitadas y listos para su inmediato consumo, la actividad económica no tendría razón de ser, pero dado que el ser humano debe esforzarse para procurárselos, en razón de que solo cuenta con ellos en forma limitada, es preciso que sepa cómo aprovecharlos mejor. La escasez surge, entonces, de la interrelación entre las necesidades humanas y los recursos con que se cuenta para satisfacerlas. Las necesidades humanas de consumir bienes y servicios exceden a la cantidad que la economía puede producir con los recursos disponibles, quedando siempre necesidades insatisfechas. El problema económico consiste en asignar recursos que son escasos (y poseen usos alternativos) de manera eficiente, para satisfacer necesidades humanas que son ilimitadas. Los interrogantes a responder respecto de dicho problema son tres: 1. ¿Qué y cuánto producir? 2. ¿Cómo producir? 3. ¿Para quién producir? Decisiones técnicas y decisiones económicas Si queremos construir una casa, técnicamente tendremos que evaluar si la edificamos con ladrillos, madera y otros materiales, dentro de los posibles. Económicamente, dados los materiales técnicamente posibles, elegiremos el más barato, a fin de que nos quede dinero (recurso limitado) para lograr otros fines. Las consideraciones técnicas dicen en qué medida una operación es factible; los medios se relacionan con un único fin (construir la casa); en cambio, las consideraciones económicas dicen en qué medida es conveniente y eficiente; los medios se relacionan con una pluralidad de fines (además de construir la casa, poder comprar mobiliario, pagar impuestos, realizar actividades recreativas, etc.). En consecuencia, las decisiones económicas vienen después de las técnicas. La Economía como ciencia El estudio de la actividad económica dio lugar a la aparición de la Economía como ciencia . La Economía pertenece al grupo de las ciencias sociales, como el Derecho, la Filosofía, la Administración, la Política, la Sociología, etc., las cuales se ocupan de aspectos del comportamiento y de las actividades del ser humano. La diferencia entre estas disciplinas sociales y las naturales radica no solo en el objeto de estudio sino también en el método científico que emplean para la adquisición del conocimiento. Las ciencias naturales son principalmente inductivas, es decir, obtienen conclusiones a partir de experimentos controlados, realizados en un laboratorio, aislando variables que no interesan; así proceden de lo particular a lo general. En cambio, para las ciencias sociales esta metodología no es posible. Normalmente, los fenómenos sociales no pueden ser controlados o aislados. P. ej., este mes se venden menos cedés de un determinado artista que fue un éxito el mes anterior; ¿por qué?; ¿quizás porque la gente tiene menos dinero para comprarlo?; ¿será porque está pasando de moda?; ¿o tal vez porque se está tratando de vender en lugares inadecuados? Debido a que los problemas económicos no se pueden estudiar en un laboratorio, el método utilizado en la Economía, como en la mayoría de las ciencias sociales, es principalmente deductivo, procediendo de lo general a lo particular. Así, los conceptos económicos son definidos a priori y a partir de allí empieza la reflexión. Pero no todo en Economía es pura deducción; es posible también realizar algunos experimentos, aunque no en un laboratorio aislado. El método inductivo parte, entonces, de una serie de observaciones singulares y a partir de ellas formula generalizaciones. Para esto, la Economía recurre al auxilio de otras disciplinas, como la Estadística . Así aparecen las preguntas del tipo «¿Qué pasaría si se modificara solo una variable y todo lo demás permaneciera constante?». Los economistas emplean la expresión latina céteris páribus para decir que «todo lo demás permanece constante». El proceso de aplicar la inducción y la deducción, conocido como método inductivo-deductivo, se desarrolla de esta manera: 1. Se observa cierto fenómeno de la realidad; a primera vista, solamente se perciben datos desorganizados. 2. Se comienza a procesar los datos y se plantea por qué sucede dicho fenómeno y qué relación puede explicarlo, desarrollando una hipótesis (posible respuesta) mediante la inducción. 3. Las hipótesis permiten organizar los datos en forma de teorías (conjuntos de hipótesis coherentes), leyes (relaciones regulares) y modelos (representaciones simplificadas de la realidad), mediante la deducción. 4. Las leyes, las teorías y los modelos deben ser contrastados con la realidad, para corroborar su pertinencia. Lo anterior evidencia la relación continua entre lo teórico y lo fáctico: la teoría ofrece las relaciones generales entre los fenómenos que se intentan explicar; y los hechos, sobre la base de los datos surgidos de las observaciones, permiten verificar y mejorar los esquemas teóricos para comprender la realidad abordada. Si se observan hechos que, dadas ciertas circunstancias, producen determinados efectos, es decir, una relación que se repite regularmente, debe advertirse la presencia de una ley. Las leyes económicas son objetivas en el sentido de que se verifican en cierto contexto independientemente de la voluntad humana. Los límites de la Economía La Economía presenta dificultades para delimitar su objeto de estudio y así formular una definición. Incluso no hay certezas sobre cuándo fueron sus comienzos. Sin embargo, debe tenerse en claro que, al hablar de esta rama del conocimiento, los siguientes componentes no pueden faltar: a) La escasez y la toma de decisiones frente a ella. b) La existencia de distintas opciones para la distribución de recursos. Podemos revisar el objeto de la Economía para algunos de los más importantes autores. Para Adam Smith (1723-1790), es la naturaleza y la causa de la riqueza de las naciones. David Ricardo (1772-1823) entiende que es la distribución de la riqueza entre las clases sociales. Según Karl Marx (1818–1883), es la dinámica del surgimiento, el desarrollo y la crisis del capitalismo. Para Alfred Marshall (1842-1924), es la maximización de la satisfacción individual dado el problema de objetivos múltiples y recursos escasos. Conforme a John Maynard Keynes (1883-1946), es la política que permita alcanzar el pleno empleo. Conceptos de Economía; su objeto de estudio en general • Es el estudio de cómo los hombres o las sociedades utilizan o administran sus recursos escasos con el objeto de producir bienes y servicios y distribuirlos para su consumo entre los miembros de la sociedad de modo que satisfagan sus necesidades. • Es la ciencia social que estudia los procesos de producción, intercambio, distribución y consumo de bienes y servicios. • Es la ciencia social que estudia la asignación más conveniente de los recursos escasos de una sociedad para la obtención de un conjunto ordenado de objetivos. • Es la ciencia de la escasez. • Es la ciencia de la elección. Etimología y uso de la palabra economía La palabra economía tiene su origen en Grecia; y está compuesta por dos voces: oikos ‘casa’ y nomos ‘ley, gobierno o administración’. El primero en utilizarla fue el filósofo, historiador y general ateniense Jenofonte (ss. V y IV a. C.), quien la definió en su libro El económico como el arte de administrar bien la casa (entendiendo por casa lo que hoy se conoce como patrimonio). Más tarde, en su libro Ética a Nicómano, el filósofo Aristóteles (s. IV a. C.) hizo referencia también al arte o la ciencia de la riqueza. La expresión economía política apareció hacia fines del siglo IV a. C. y no se volvió a emplear sino hasta el año 1615, en la obra Tratado de la economía política del francés Antoine de Montchrétien. Microeconomía y macroeconomía La microeconomía estudia el comportamiento económico de la gente con respecto a asuntos como qué comprar y qué vender, cuánto ahorrar y cuánto consumir. Se centra en las decisiones económicas de los agentes económicos individuales (empresas, familias) y de cómo estas decisiones interactúan en los mercados. La macroeconomía se ocupa del desempeño de la economía como un todo, ocupándose de los agregados económicos, como el producto bruto, las finanzas públicas, el comercio exterior, etc. Mientras la microeconomía analiza las piezas individuales del rompecabezas de la economía, la macroeconomía coloca todas las piezas juntas para estudiar cómo luce en su conjunto. Economía política y política económica Por su parte, la economía política facilita el marco teórico de cómo funciona el sistema económico y cómo se originan los distintos problemas; descubre las leyes que se manifiestan en los procesos de producción y distribución; explica la estructura económica y su forma de operar. En cambio, la política económica, basándose en los conocimientos científicos de la economía política, constituye una parte de la política referida a la actividad del Estado interviniendo en la economía de un país para asegurar la adecuación de los recursos escasos a los fines múltiples (bien común); en otras palabras, es la estrategia que formulan los gobiernos para conducir la economía de los países, efectuando una manipulación de ciertas herramientas para obtener unos fines o resultados económicos específicos. Entonces, ¿cómo se relacionan la economía política y la política económica?... La primera brinda la base teórica que la segunda utiliza para actuar. Tomando el caso de la desocupación, la economía política tratará de buscar y explicar las causas de este fenómeno, a la vez que la política económica, suponiendo que el objetivo del gobierno es reducir la tasa de desempleo, procurará adoptar las medidas más efectivas a tal fin. Bibliografía • MAAS, PABLO y CASTILLO, JOSÉ: Economía, Aique Grupo Editor, Buenos Aires, 2005, cap. I. • BELAUNDE, CÉSAR: Economía política, Editorial Troquel, Buenos Aires, 1986. • MOCHÓN, FRANCISCO y BEKER, VÍCTOR: Elementos de micro- y macroeconomía, Ediciones Mc Graw Hill, Buenos Aires, 2004. • AULADEECONOMIA.COM: www.auladeeconomia.com, tema 1. • LAFFERRIERE, LUIS: Nuestros problemas económicos y el rol de la Economía, Paraná, 2003, www.porunanuevaeconomia.com.ar/articulos/articulo13.pdf. • COLL, JUAN CARLOS M., en EUMED.NET: www.eumed.net, El modelo inductivo-deductivo. • BANCO DE LA REPÚBLICA, DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL: El sistema económico, Bogotá, 2006. • REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Diccionario de la lengua española, 22.ª edición, 2001, www.rae.es.

CASO 1 Helados del Mar S.A., dedicada a la elaboración y venta de helados artesanales; presenta la siguiente información sobre algunos de sus Activos al cierre de su ejercicio contable, 31/10/2012, ANTES de ajustes. (1) Patentes 20.000 Amortización Acumulada Patentes (4.000) (2) Concesiones 30.000 Amortización Acumulada Concesiones (3.000) (3) Mejora sobre Concesiones 14.400 (4) Gastos de Desarrollo 10.000 Referencias: (1) El proceso de elaboración de helados artesanales, técnica y fórmula ancestral heredada de su abuelo, fue inscripto y patentado el 31/04/2010 y se estima una vida útil de 10 años. (2) El 01/12/2009 la empresa ganó la licitación de un Stand en un balneario municipal, con el objetivo de vender sus productos en la playa, el plazo de duración es de 20 años. (3) Durante el mes de enero 2012, se remodeló la cocina y se construyó un vestuario para el personal. (4) Corresponde a gastos de desarrollo de un nuevo Dulce de Leche, cuyo proyecto fue discontinuado, definitivamente, en agosto del 2012. Tarea: Realizar en el Libro Diario las registraciones necesarias al cierre del ejercicio contable, 31/10/2012 SOLUCION PNd Amortización Intangibles 2.000 RA a Amort. Acum. patentes 2.000 PNd Amortización Intangibles 1.500 RA a Amort. Acum. concesiones 1.500 PNd Amortización Bs de Uso 800 RA a Amort. Acum Mejora s/Conc 800 PNd Pérdida por discont. Gastos desar. 10.000 Ad a Gastos de desarrollo 10.000 CASO 2 1 - El 1 de abril compra 3.000 títulos públicos a $ 25.500 en efectivo. Valor nominal de los títulos $10. Los mismos devengan un interés del 24% anual pagadero en forma cuatrimestral el 30 de abril, el 31 de agosto y el 31 de diciembre de cada año. Los gastos del agente de bolsa fueron de $ 750 y también se cancelaron en efectivo. 2 – El 30 de abril se cobran los intereses correspondientes a los títulos públicos. 3 – El 31 de mayo se vende, en efectivo, la totalidad de los títulos públicos. Precio de venta total: $26.300. La comisión por la venta, del agente de bolsa fue de $ 300. Tarea: Registrar las operaciones realizadas por la empresa SOLUCION Aa Títulos públicos 24.450 Aa Intereses a cobrar (30.000 * 2% * 3) 1.800 Ad a Caja 26.250 Aa Caja 2.400 PNa a Intereses positivos 600 Ad a Intereses a cobrar 1.800 Aa Caja 26.000 PNd Com y gtos venta títulos públicos 300 Ad a Títulos públicos 24.450 PNa a Intereses positivos 600 PNa a Diferencia de cotización 1.250 CASO 3 La empresa “La Patrimonial SA” presenta los siguientes saldos en algunas de sus cuentas: Capital social (1.000 acciones) $ 200.000.- Dividendos a pagar en acciones $ 40.000.- Aporte irrevocable a cuenta de futuras suscripciones $ 30.000.- Reserva legal $ 8.000.- Resultados Ejercicio Anterior $ 20.000.- 1- El 12/02/2011 luego de cumplir con los trámites ente la D.P.P.J., el directorio procede a emitir y hacer entrega de las acciones correspondientes a los dividendos a pagar y el aporte irrevocable. 2- El 31/05/2011, fecha de cierre de su ejercicio contable, obtuvo una utilidad de $ 52.000.- que la Asamblea Ordinaria celebrada el 21/09/2011 decidió distribuir de la siguiente forma: Reserva Legal según obligación legal, Reserva Facultativa: 10%; Honorarios al directorio 20% y Dividendos en efectivo 10%. 3- Al 31/05/2012, fecha de cierre de un nuevo ejercicio económico, se tiene la siguiente información a fin de analizarla y registrar el asiento de cierre de cuentas de resultado: Costo de la Mercadería Vendida $ 160.000.-, Gastos de Publicidad $30.000.-, Sueldos y Jornales $ 30.000.-, Alquileres Positivos $ 10.000.-, Alquileres positivos adelantadas $ 18.000.-, Impuestos a las Ganancias $20.000.-, Amortización Bienes de Uso $ 20.000.-, Rodados $ 100.000.-, Amortización Acumulada Rodados $40.000.-, Gastos de Administración $60.000.-, Ventas $ 330.000.-, Diferencia de cotización $8.000.- (Saldo deudor), Utilidad Venta Bienes de Uso $22.000.-, Cargas Sociales $ 9.000.-, Proveedores $ 20.000.-, Intereses negativos a devengar $ 900.-, Seguros negativos adelantados $ 5.600.- SOLUCION PNd Dividendos a pagar en acciones 40.000 PNd Aporte irrevocable a cuenta de fut. 30.000 PNa a Capital Social 70.000 PNd Resultado del ejercicio 52.000 PNa a Reserva legal 2.600 PNa a Reserva facultativa 5.200 Pa a Honorarios D y S a pagar 10.400 Pa a Dividendos en efectivo 27.000 PNa a Resultado de ejercicio anterior 6.800 PNd Alquileres positivos 10.000 PNd Ventas 330.000 PNd Utilidad venta bienes de uso 22.000 PNa a CMV 160.000 PNa a Gastos de Publicidad 30.000 PNa a Sueldos y Jornales 30.000 PNa a Impuestos a las ganancias 20.000 PNa a Amortización bienes de uso 20.000 PNa a Gastos de administración 60.000 PNa a Diferencia de cotización 8.000 PNa a Cargas sociales 9.000 PNa a Resultado del ejercicio 25.000