Errores en el lanzamiento de un producto/servicio (Apunte)

El desarrollo de un producto puede hacer o deshacer a una compañía. Las investigaciones demuestran que, en la década de los 90, el 80% de los nuevos productos fracasa. En realidad, de los cientos de miles de nuevos productos que se lanzan cada año, menos de la mitad sobrevivirán lo suficiente como para convertirse en éxitos comerciales.
Según Alvin Achenbaum, especialista en estrategias de marketing, de los productos presentados en los últimos diez años, menos de 200 superaron los 15 millones de dólares en ventas y, de éstos, sólo unos pocos produjeron más de 100 millones. "Esto significa que menos del 1% de los nuevos productos gozan de una pizca de éxito."
La clave se encuentra en averiguar qué pasa dentro de las empresas con los responsables de nuevos productos. Dan Dimancescu, profesor y rector del Grupo de Estrategia de Tecnología en Cambridge, y Kemp Dwenger, director de InterMatrix, descubren los errores habituales que suelen entorpecer el proceso de crecimiento de los productos. Los autores puntualizan que, con los años, la presión sobre los equipos que se dedican al desarrollo de un producto ha aumentado debido a que se recortan los tiempos de desarrollo, se reducen al mínimo los costos y aumentan las expectativas del cliente.

El éxito en el desarrollo de un producto no es fácil. En realidad, se lo ha caracterizado como algo similar a un campo minado donde hay cinco veces más posibilidades de fracasar que de triunfar. Sin embargo, no tiene por qué ser así. A continuación se incluyen seis problemas compartidos por muchos que pueden dilatar el éxito de los mejores equipos de desarrollo de productos. Aprenda a evitarlos y el camino hacia el éxito estará más despejado.

1.- No se comprenden o definen adecuadamente las necesidades del cliente. El problema más grave surge al principio del ciclo de desarrollo de un producto, cuando se determinan los requerimientos del cliente. Si no se pueden definir correctamente las necesidades del usuario, inexorablemente se llegará a un diseño equivocado y a una aceptación deslucida por parte del mercado. En una ocasión, una gran compañía de productos electrónicos desarrolló un brillante sistema de sonido para PC. Pero nadie se preocupó por probar el sistema completo en su utilización real. Si lo hubiesen hecho, habrían encontrado que el sistema de sonido era tan puro y fuerte acústicamente que borraba la visibilidad de la pantalla de la computadora. Problemas de este tipo son tan generalizados que la mejor oportunidad para ser innovador en las prácticas de desarrollo de un producto, para las compañías occidentales, reside en dominar la primera línea del ciclo de desarrollo, el período durante el cual se buscan y especifican las necesidades del usuario.

2.- Los errores se detectan demasiado tarde. Son altos los índices de errores que se detectan en organizaciones que todavía defienden el desarrollo en serie durante el proceso de desarrollo de sus productos. En estos casos, se fragmenta el trabajo en piezas que reflejan la visión de departamentos o funciones. A menudo, los errores son el resultado de revisiones indisciplinadas en puntos de decisión críticos.
En una organización departamentalizada, los individuos revisan solamente aquello que constituye su parte de responsabilidad; nadie asume la responsabilidad por todo el emprendimiento, de manera que los errores se van trasladando cada vez más a la línea de llegada, obligando así a realizar correcciones cada vez más costosas y con una mayor cuota de locura cuando se acercan las fechas límites de producción.
Los errores que tienen lugar en la última parte del proceso suelen traer aparejadas crisis de management cuando el personal calificado debe abandonar otros proyectos para terminar el proyecto problemático, debiéndose sacrificar así otras prioridades. Lo que se debería hacer es controlar los índices de error y las órdenes de cambio de diseño para que lleguen a su pico a principios del ciclo de desarrollo; el pico del esfuerzo de ingeniería también debería darse en una etapa temprana. De este modo, el proyecto llegará a su fin mucho antes.

3.- Management por interferencia.
El micromanagement es uno de los peores enemigos, especialmente cuando se trata de un equipo dedicado al desarrollo de un producto. Los equipos se mueven dentro de un proceso corto de toma de decisiones y, a menudo, no se les advierte que ha habido cambios fundamentales en las prioridades. En algunas compañías, el equipo de alta gerencia toma las decisiones de presupuesto una vez por año. Esto podría parecer una estrategia de management buena y estricta, pero se convierte en un factor desmoralizador para los equipos que trabajan en el desarrollo de un producto con programas de dos y tres años. Se los mantiene en un limbo durante cada revisión anual del presupuesto, mientras piensan: ¿se financiará o no nuestro proyecto? Invariablemente el trabajo se interrumpe mientras el equipo espera una decisión. La continuidad sufre, al igual que ocurre con cualquier capacidad inteligente cuando tiene que predecir expectativas.
El management por interferencia puede haber funcionado en organizaciones rígidas y sumamente burocráticas, pero no ocurre lo mismo cuando hay muchos socios en la tercerización y un clima de exigencia entre los clientes. En momentos de presión, la alta gerencia pierde la capacidad o la habilidad para ejercer el control diario de los informes directos. Son tantas las cosas que pasan y es tal la velocidad que ya no puede prestarles la debida atención a todas. La crisis gerencial como forma de encarar los negocios se convierte en el problema, y no en la solución. Por el contrario, si los equipos están seguros de que sus decisiones serán respetadas y respaldadas, los proyectos pueden manejarse con mayor flexibilidad y velocidad.

4.- Demasiados proyectos.
"Parece que no somos capaces de terminar nuestros proyectos a tiempo", o "Nos estamos quedando sin gente, no podemos planificar el uso de nuestros recursos porque nuestro personal siempre está ocupado tratando de resolver problemas de último momento". Estos comentarios son, sin duda, muy familiares hasta en las mejores compañías.
En una subsidiaria de una firma norteamericana en Gales, un equipo de 40 personas dedicadas al desarrollo de productos fue responsable de casi 140 proyectos en 1994. "No logramos hacer nada como realmente nos gustaría hacerlo", reflexionó el gerente general. Cuando le preguntaron si cada proyecto tenía el mismo peso y, de no ser así, cómo se evaluaba la importancia de cada uno, contestó: "No tenemos ningún método para evaluar los méritos de uno con respecto a otro". En esta situación, y es una de las más comunes, la gerencia no pudo crear un sistema que funcionara. Ante la imposibilidad de fijar prioridades, todo, lo rentable y lo que no lo es, simplemente pasa por la puerta.
La sobrecarga de proyectos es uno de los primeros síntomas que demuestran que la alta gerencia ha renunciado a su responsabilidad. Sin embargo, si la meta es un plazo de comercialización rápido y efectivo, la gerencia debería invertir sus esfuerzos y capacidad analítica en establecer las prioridades.
Se les preguntó a 10 miembros de un equipo de desarrollo pertenecientes a una gran organización global cuáles eran sus compromisos de tiempo para un proyecto determinado y cuáles los compromisos compartidos con respecto a otros programas y proyectos en cualquier momento dado. Estos son los resultados:
Éste no es un entorno fácil en el que se pueda dar lo mejor de uno o sostener el enfoque dado. Hay mucho tira y afloje en la mayoría de estas personas y en muchas direcciones. Además, mucho es lo que queda librado a la pregunta: ¿cuál de las prioridades de mi jefe tengo realmente que atender?



5. Agotamiento. Cuando aparece el agotamiento, en el mejor de los casos, las personas pierden su fervor, el que deberá canalizarse hacia el próximo descubrimiento de alta tecnología. Y en el peor, los miembros del equipo abandonan la tarea. En lugar de reinvertir energía y nuevos conocimientos en la compañía, el aprendizaje que estos equipos han experimentado no se registra ni se transfiere; el conocimiento acumulado con un gran costo, tanto personal como de la compañía, simplemente se disipa. ¿El precio que paga la compañía? Hará falta mucho tiempo, dinero y buena suerte para que la compañía pueda llegar hasta el próximo esfuerzo de equipo, especialmente si busca el éxito.
El best-seller de Tracy Kidder The Soul of a New Machine (Avon Books, 1981) puede resultar antiguo, pero la historia que relata sigue teniendo vigencia. Kidder detalla las actividades de un equipo de desarrollo de productos en Data General, una empresa fabricante de minicomputadoras de Boston. Trabajando con fechas topes muy estrictas y con un líder duro, lucharon durante meses en una sucesión de días y noches interminables para lograr lo imposible.
Esta historia, que la mayoría de las personas lee como si se tratara de una más de las tantas historias de éxito de la alta tecnología norteamericana, representa realmente lo opuesto. El equipo finalmente logró crear una máquina innovadora, pero el esfuerzo cobró su víctimas: el equipo se desintegró, sus integrantes dejaron la compañía desencantados. El agotamiento los había golpeado muy duro.
Casi todas las empresas han tenido equipos de este tipo. Suelen tener nombres exóticos, como SWAT o Tigres. Con mucha frecuencia son excelentes porque tienen un buen enfoque, están bien dirigidos y motivados para ganar. Sin embargo, muchos de ellos se agotan y dejan, y con ellos se va un conocimiento competitivo muy valioso. El resultado inmediato suele ser un período de absoluta inactividad.

6.- Comunicación deficiente.
"Existe una ley que define el tamaño óptimo de las organizaciones", escribe el teórico de sistemas Ludwig von Bertalanffy. "A mayor crecimiento de la organización, más largo será el camino que debe recorrer la comunicación, y esto, dependiendo de la naturaleza de las organizaciones, actúa como un factor limitante." Por cierto, una encuesta realizada en grandes compañías, que Business Week dio a conocer en mayo de 1994, indicaba que de los empleados encuestados:
• El 64% no creía lo que decía la gerencia;
• El 61% no estaba bien informado sobre los planes de la compañía;
• El 54% no conseguía una buena explicación de las decisiones.
En muchos casos, los niveles más altos fracasan en la comunicación. Nunca explican completamente sus estrategias ni aclaran sus motivos fundamentales. En consecuencia, los equipos quedan a oscuras e invariablemente se les inventan justificaciones cuando hay que tomar decisiones críticas. En casi todas las etapas del proceso de desarrollo del producto es necesario comunicar las ideas entre los receptores de la información (los clientes) y los creadores de esa misma información (los proveedores). La comunicación electrónica, tan rápida y eficiente, no se traduce automáticamente en una mejor comunicación. Por el contrario, la velocidad de transmisión en tiempo real y todo puede significar errores de interpretación más veloces y errores de opinión más rápidos. Para que una comunicación resulte efectiva, deben comprenderse su contenido, sus sutilezas e insinuaciones. Cuando para compartir el conocimiento un equipo debe cruzar fronteras culturales y de tiempo, la comunicación se torna cada vez más difícil.