COMUNICACIÓN
Desde el punto de vista de la administración, la comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan su significado. Lo que la comunicación hace para la organización se asemeja a lo que la corriente sanguínea hace para un organismo. La corriente sanguínea aporta oxígeno a todas las células del cuerpo; el sistema de comunicación suministra información a todas las unidades (departamentos, personas). Sin la información necesaria, los individuos y departamentos de la organización funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organización en su conjunto.
Los resultados de la investigación confirman la creencia general de que la información verídica y pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a menos que llegue en cantidades abrumadoras.
La comunicación en las organizaciones debería dar a los departamentos y a los empleados la información y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello.
Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren información apropiada para la coordinación técnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo.
En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la información de cada tipo: el técnico, el relacionado con la coordinación, el motivacional y el actitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basará en grado de ajuste entre el patrón o red de las comunicaciones organizadas y las características del sistema de las tareas.
En parte se deberá también a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador.
Comunicación Organizacional
La eficacia con que el grupo resuelve sus problemas, depende del grado de adecuación entre la red de comunicaciones y la satisfacción de las necesidades del procesamiento de la información planteada por el problema que debe ser resuelto.
Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales:
1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompañan de una mayor necesidad de compartir o procesar al información
2. La forma en que están estructurados los sistemas o redes de comunicación es un factor determinante en la capacidad de compartir o procesar la información
3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicación las necesidades de procesamiento de información, mayores probabilidades habrá de que la tarea se realice bien
Aunque la comunicación entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia en la teoría de la administración, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha considerado la organización global como un sistema de procesamiento de información o de comunicación y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo.
En general los resultados de la investigación corroboran la idea de que una mayor incertidumbre, complejidad e interdependencia intensifican las necesidades del procesamiento de información en una empresa. También confirman la suposición de que las organizaciones prósperas, por medio de un diseño organizacional adecuado y buenos mecanismos de coordinación, ofrecen sistemas organizacionales de comunicación que atienden a las necesidades del procesamiento de información.
Las variaciones en la incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas exigen las adaptaciones correspondientes en las prácticas y estilos directivos.
Los departamentos funcionales, las grandes jerarquías, los planes detallados y generales, así como el liderazgo directivo, podrían satisfacer todas las necesidades del procesamiento de la información de una empresa que realice un trabajo relativamente seguro y simple.
Los departamentos de producto o servicio al cliente o las estructuras matriciales, las jerarquías bastante llanas, los planes provisionales y generales, así como el liderazgo participativo podrían cumplir mejor con esas necesidades, en una organización que efectúe un trabajo relativamente incierto y complejo.
De esta manera, los gerentes son los arquitectos de las redes o las estructuras de la comunicación organizacional. La diseñan o la rediseñan de modo que los miembros de la organización interactúen y se comuniquen entre sí, según se necesite para efectuar su trabajo. Cuanto más facilite la estructura el procesamiento de la información, más contribuirá a la eficacia.
Comunicación Hacia Arriba, Hacia Abajo y Lateral
Los gerentes suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en interacción con otros: supervisores, subordinados y con miembros de otros departamentos u organizaciones.
La administración incluye trabajar no sólo con superiores y subalternos, sino también con integrantes del personal staff y de línea que pertenecen a otros departamentos. Las relaciones con individuos que tienen responsabilidades, suponen diferentes necesidades de comunicación. Cada tipo de relación tiende a plantear su propia gama de problemas, y la red formada por todos los puntos de contacto puede cambiar de manera notable al irse modificando esas exigencias.
Los resultados de la investigación indican que la distribución del tiempo de comunicación entre las varias relaciones de la red varía de acuerdo al tipo de puesto gerencial. Si el directivo es un gerente funcional, las relaciones laterales y diagonales con otros departamentos a menudo consumen la mayor parte de su tiempo.
Los supervisores de línea suelen pasar la mayor parte de su tiempo con subalternos y superiores.
Los directores de ventas en el nivel medio o superior, dedican mucho tiempo a sus subordinados y, algunas veces, pasan largas horas fuera de la compañía.
Cualquiera sea la distribución, toda comunicación individual puede ser de extrema importancia. Por consiguiente hay que estudiar las diferentes clases de información transmitida y las dificultades de la comunicación ascendente, descendente y lateral.
Comunicación hacia Arriba
El tipo de información que se comunica hacia arriba está destinada algunas veces a la toma de decisiones. Los subordinados transmiten información sobre el avance y los problemas a sus superiores para que estos decidan que hacer. Pero a menudo la información necesaria se corrige o no se transmite en absoluto. Hay varias condiciones que la someten a un filtro para ocultar los problemas y reflejar sólo el desempeño digno de elogio:
1. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial
2. Las diferencias de status y poder entre los superiores y los subordinados
3. Los subordinados no confían en sus superiores
4. Los superiores expresan el deseo de no ser informados
5. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.
En algunas empresas el comportamiento del gerente general o de otro gerente puede ser tan intimidador que los subordinados viven en constante temor. Las sesiones periódicas de planeación u otras reuniones a veces ocasionan un grado de ansiedad igual o mayor que la que sufren los estudiantes antes y durante los exámenes en la universidad. En estas reuniones se advierte que el temor predomina tanto en algunas culturas o ambientes de compañías, que puede inhibir la capacidad de los subordinados para manifestar sinceramente los problemas o buscar ayuda con el fin de superarlos.
Comunicación hacia Abajo
El tipo de información que se transmite hacia abajo a menudo guarda relación con la dirección y el control de desempeño. Los superiores asignan tareas, instruyen y evalúan a los subordinados. También les dan información sobre reglas, políticas, beneficios y otros asuntos. Por lo menos tienen la obligación de hacerlo. Muchas veces los subalternos se quejan de que no se les comunica toda la información que poseen los superiores y que ellos necesitan.
1. Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los subordinados de contar con la información que los instruirá y esclarecerá sus papeles.
2. Los superiores no transmiten información a subordinados, y esto lo hacen en forma consciente o inconsciente para que estén menos informados, y por lo tanto, estos sean dependientes.
3. Los superiores no confían en sus subordinados.
4. Los superiores se reservan la información que, a su juicio, podría distraer a los subordinados de objetivos importantes.
Comunicación Lateral y Diagonal.
La comunicación entre líneas departamentales a menudo suministra información que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicación lateral designa la que se da entre personas de igual categoría o rango que trabajan en otros departamentos. La comunicación diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos. Estas clases de comunicación son tan comunes para muchos gerentes que absorben parte importante de su tiempo. Esto se observa sobre todo en los diseños organizacionales que son más o menos adhocráticos, en los sistemas de trabajo que suponen intrincadas interdependencias entre departamentos y en organizaciones donde hay muchos especialistas y relaciones funcionales de autoridad.
Las comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los gerentes por las siguientes razones:
1. Requieren relaciones entre grupos.
2. Son irregulares.
3. Interfieren con las rutinas.
4. Los números son muy grandes.
5. Se tornan numerosas muy rápido.
6. A menudo es ambigua la relación que se requiere.
7. La administración sigue contratando a otros especialistas.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
La estructura impersonal de los sistemas de comunicación no asegura por sí misma la eficacia organizacional. El hecho de contar con un buen diseño y con adecuados mecanismos de coordinación no garantiza la eliminación de las dificultades que impiden la comunicación hacia arriba, hacia abajo, y lateral en la organización.
En último término, las personas hablan entre sí. Por lo menos es así es como se realiza el grueso de la comunicación en las empresas. Los estudios dedicados a la comunicación gerencial revelan que los ejecutivos dedican más tiempo a la comunicación oral que a la escrita. La comunicación a través del correo suele considerarse un trabajo desagradable, sobre todo porque el correo trae principalmente información vieja e indeseada. La información actual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la conversación.
Aunque una estructura bien diseñada puede facilitar la comunicación hablada o escrita, entre quienes la necesitan, la eficacia con que se comunica depende del proceso y la estructura de la comunicación.
Dos Clases de Comunicación
Existen dos clases de comunicación: la eficaz y la buena. La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. En la buena comunicación, la comprensión es la meta que se alcanza.
La buena comunicación es una condición necesaria pero no suficiente de la comunicación eficaz.
La comunicación eficaz se basa en parte en una buena comunicación; por tanto, si bien algunas veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicación eficaz sin pensar mucho en la buena comunicación, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta última y ocasiona malos entendidos puede contribuir a lograr una comunicación eficaz.
Barreras de la Comprensión
Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue íntegro a la mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstáculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisión y en el receptor. Y en la retroalimentación, en caso de que se intente, afronta las mismas barreras.
Barreras en la Fuente
Falta de claridad.
Multiplicidad de fuentes contrarias.
Mensajes no deseados.
Barreras en la Transmisión
Mala elección del canal.
Barreras en el Receptor
Desatención
Evaluación prematura
Respuestas a factores insignificantes
Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar
Interpretación errónea
Barreras en la Retroalimentación
No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido; cuando se suministra la comunicación se realiza en dos direcciones.
Se ha comparado la comunicación en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que, aunque la primera es más rápida, parece más ordenada y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son expuestos por la retroalimentación. La segunda es más exacta y favorece la confianza en sí mismo por parte de los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentación rara vez garantiza una comunicación eficaz. En la retroalimentación, el receptor se convierte en emisor y con ello queda sujeto a todos los problemas de un emisor. Más aún, como ya se ha señalado, lo que envía este nuevo emisor está sujeto a todos los problemas de transmisión y de recepción.
Función de la Retroalimentación en el Control
La retroalimentación es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentación sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estarían cumpliendo su función, sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la obtención de las metas. Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño es posible comparar los resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus informes para ver si los patrones de defectos en los contactos con los clientes implican la necesidad de dar una mayor capacitación a los representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo.
Destino de la Retroalimentación
Podría destinarse a cualquiera de los siguientes:
1. Los individuos u organizaciones que van a ser medidos.
2. Los gerentes de las unidades medidas donde no se identifican los individuos.
3. Gerentes de línea de nivel superior
4. Unidades de personal
Entre los argumentos en favor de dirigir la retroalimentación a los individuos medidos figuran las ventajas motivacionales asociadas al autocontrol y a la posibilidad de que los individuos interesados sean los mejores jueces de lo que debe hacerse con la información.
La teoría motivacional en que se funda el autocontrol sostiene que el compromiso se fortalecerá y preservará en forma óptima si al individuo se le protege en contra de la confusión de varios controladores.
Cuando la retroalimentación refleja las aportaciones de más de un departamento tal vez convenga dirigirla a los niveles superiores de la administración encargados del desempeño total reflejado en los datos.
Las técnicas de planeación y control, entre ellas, el PERT (Técnica de evaluación de datos y revisión de programas) son particularmente idóneas para vigilar los productos, proyectos o programas que son de la incumbencia de muchos departamentos.
El control global se facilitará si los datos se presentan en los niveles donde haya una perspectiva adecuada para vigilar lo que sucede en los departamentos y se tenga suficiente autoridad para tomar medidas correctivas.
Los datos referentes al desempeño pueden comunicarse en los niveles superiores e inferiores.
La tecnología de la computación permite hacer informes más complejos en todo el mundo, además de que también ofrece acceso selectivo a la información.
En general, la retroalimentación puede ser muy útil para los empleados cuando es rápida y frecuente. Cuanto más rápido se disponga la información concerniente al desempeño, más fácil será que los empleados capten la conexión entre sus esfuerzos y resultados. Esto facilita a si mismo la prontitud de la intervención.
Todo trabajo o tarea tiende a requerir el transcurso de cierto tiempo entre la ejecución del trabajo y la evidencia de los resultados. Este período, a veces llamado “lapso de discreción” suele ser más largo para los trabajos de nivel superior que para los de nivel inferior.
La retroalimentación tiende a perder validez si refleja una medición demasiado rápida del desempeño.
Los efectos de la retroalimentación también varían según el que la proporcione. Esta puede provenir de la tarea o el equipo de trabajo. La mayor parte de los individuos parecen pensar que la tarea y que ellos mismos son la mejor fuente. Hay mayores probabilidades de que sobrevengan el resentimiento y otros problemas si otras personas intervienen para transmitirle los datos de control.
Los supervisores a menudo son una fuente poco eficaz de retroalimentación. Suelen sentirse incómodos al darla, la proporcionan en el momento menos oportuno y agregan críticas a la información.
La retroalimentación puede ser a la vez útil y riesgosa, su valor aumenta cuanto más se caracterice por una transmisión neutral de los datos generados por sensores o medidas completas, objetivas y sensibles. Cuando los que transmiten la retroalimentación mezclan sus inferencias, sentimientos y suposiciones personales con la información objetiva, hacen subjetiva el valor de ésta y la debilitan.
Si de alguna manera se han establecido las normas estándares del desempeño después de la retroalimentación, se ve si el desempeño se ajusta a las normas. Si no se ajusta a ellas el proceso de comparación podrá incluir el estudio de las causas de las deficiencias.
Varios estudios han examinado la relación de la retroalimentación con la motivación y el desempeño. Los primeros estudios sobre el aprendizaje demostraron que esta es necesaria para que los empleados mejoren su desempeño. Los que no la recibían simplemente ignoraban cómo modificar sus esfuerzos e incluso si debían modificarlos. Otros estudios revelaron que las personas trabajan más tiempo y más duro si se les proporciona la retroalimentación.
Pero no todos los estudios confirman la evidencia anterior, ni la creencia general de que una retroalimentación exacta tiende a mejorar el desempeño. Una reseña de la investigación dedicada a los efectos que la retroalimentación tiene en el desempeño revela que existe algo más que una mera relación positiva y que el resultado de ésta tiende a variar según las características de personalidad y el nivel de aspiración del empleado en su trabajo. Así, un estudio descubrió que la retroalimentación se acompañaba de una mayor motivación y un desempeño más satisfactorio en empleados que habían tenido una elevada necesidad de logro, afiliación e independencia.
Los Medios Electrónicos en la Comunicación
Los administradores han adoptado diversos recursos electrónicos que favorecen la comunicación. Entre estos recursos se destacan las computadoras, sistemas de correo electrónico, así como teléfonos celulares para mantener un contacto permanente.
Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias empresas utilizan esta nueva tecnología de diversas maneras (cajeros automáticos, sistemas de información con pantallas digitales, sistemas computarizados de reservas en líneas aéreas, bases de datos, etc.).
Una aplicación específica son las teleconferencias, entendidas como la interacción de personas mediante sistemas de audio y video con imágenes fijas o móviles. Estas pueden ser útiles para la exhibición de gráficas durante una conversación técnica.
La nueva tecnología ha logrado cambios fundamentales en la comunicación, permitiendo interacciones y decisiones en tiempo real. Las transmisiones por fax y correo electrónico han reemplazando a los canales tradicionales de comunicación (t.e. correspondencia), lo que permite a la organización responder velozmente a cambios globales.
Bibliografía:
“Dirección General” de Koonz Harold
“Estudio de los Sistemas de Información para la Administración” de Volpentesta Jorge Roberto
Desde el punto de vista de la administración, la comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan su significado. Lo que la comunicación hace para la organización se asemeja a lo que la corriente sanguínea hace para un organismo. La corriente sanguínea aporta oxígeno a todas las células del cuerpo; el sistema de comunicación suministra información a todas las unidades (departamentos, personas). Sin la información necesaria, los individuos y departamentos de la organización funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organización en su conjunto.
Los resultados de la investigación confirman la creencia general de que la información verídica y pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a menos que llegue en cantidades abrumadoras.
La comunicación en las organizaciones debería dar a los departamentos y a los empleados la información y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello.
Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren información apropiada para la coordinación técnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo.
En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la información de cada tipo: el técnico, el relacionado con la coordinación, el motivacional y el actitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basará en grado de ajuste entre el patrón o red de las comunicaciones organizadas y las características del sistema de las tareas.
En parte se deberá también a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador.
Comunicación Organizacional
La eficacia con que el grupo resuelve sus problemas, depende del grado de adecuación entre la red de comunicaciones y la satisfacción de las necesidades del procesamiento de la información planteada por el problema que debe ser resuelto.
Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales:
1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompañan de una mayor necesidad de compartir o procesar al información
2. La forma en que están estructurados los sistemas o redes de comunicación es un factor determinante en la capacidad de compartir o procesar la información
3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicación las necesidades de procesamiento de información, mayores probabilidades habrá de que la tarea se realice bien
Aunque la comunicación entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia en la teoría de la administración, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha considerado la organización global como un sistema de procesamiento de información o de comunicación y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo.
En general los resultados de la investigación corroboran la idea de que una mayor incertidumbre, complejidad e interdependencia intensifican las necesidades del procesamiento de información en una empresa. También confirman la suposición de que las organizaciones prósperas, por medio de un diseño organizacional adecuado y buenos mecanismos de coordinación, ofrecen sistemas organizacionales de comunicación que atienden a las necesidades del procesamiento de información.
Las variaciones en la incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas exigen las adaptaciones correspondientes en las prácticas y estilos directivos.
Los departamentos funcionales, las grandes jerarquías, los planes detallados y generales, así como el liderazgo directivo, podrían satisfacer todas las necesidades del procesamiento de la información de una empresa que realice un trabajo relativamente seguro y simple.
Los departamentos de producto o servicio al cliente o las estructuras matriciales, las jerarquías bastante llanas, los planes provisionales y generales, así como el liderazgo participativo podrían cumplir mejor con esas necesidades, en una organización que efectúe un trabajo relativamente incierto y complejo.
De esta manera, los gerentes son los arquitectos de las redes o las estructuras de la comunicación organizacional. La diseñan o la rediseñan de modo que los miembros de la organización interactúen y se comuniquen entre sí, según se necesite para efectuar su trabajo. Cuanto más facilite la estructura el procesamiento de la información, más contribuirá a la eficacia.
Comunicación Hacia Arriba, Hacia Abajo y Lateral
Los gerentes suelen pasar la mayor parte de su jornada laboral en interacción con otros: supervisores, subordinados y con miembros de otros departamentos u organizaciones.
La administración incluye trabajar no sólo con superiores y subalternos, sino también con integrantes del personal staff y de línea que pertenecen a otros departamentos. Las relaciones con individuos que tienen responsabilidades, suponen diferentes necesidades de comunicación. Cada tipo de relación tiende a plantear su propia gama de problemas, y la red formada por todos los puntos de contacto puede cambiar de manera notable al irse modificando esas exigencias.
Los resultados de la investigación indican que la distribución del tiempo de comunicación entre las varias relaciones de la red varía de acuerdo al tipo de puesto gerencial. Si el directivo es un gerente funcional, las relaciones laterales y diagonales con otros departamentos a menudo consumen la mayor parte de su tiempo.
Los supervisores de línea suelen pasar la mayor parte de su tiempo con subalternos y superiores.
Los directores de ventas en el nivel medio o superior, dedican mucho tiempo a sus subordinados y, algunas veces, pasan largas horas fuera de la compañía.
Cualquiera sea la distribución, toda comunicación individual puede ser de extrema importancia. Por consiguiente hay que estudiar las diferentes clases de información transmitida y las dificultades de la comunicación ascendente, descendente y lateral.
Comunicación hacia Arriba
El tipo de información que se comunica hacia arriba está destinada algunas veces a la toma de decisiones. Los subordinados transmiten información sobre el avance y los problemas a sus superiores para que estos decidan que hacer. Pero a menudo la información necesaria se corrige o no se transmite en absoluto. Hay varias condiciones que la someten a un filtro para ocultar los problemas y reflejar sólo el desempeño digno de elogio:
1. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial
2. Las diferencias de status y poder entre los superiores y los subordinados
3. Los subordinados no confían en sus superiores
4. Los superiores expresan el deseo de no ser informados
5. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.
En algunas empresas el comportamiento del gerente general o de otro gerente puede ser tan intimidador que los subordinados viven en constante temor. Las sesiones periódicas de planeación u otras reuniones a veces ocasionan un grado de ansiedad igual o mayor que la que sufren los estudiantes antes y durante los exámenes en la universidad. En estas reuniones se advierte que el temor predomina tanto en algunas culturas o ambientes de compañías, que puede inhibir la capacidad de los subordinados para manifestar sinceramente los problemas o buscar ayuda con el fin de superarlos.
Comunicación hacia Abajo
El tipo de información que se transmite hacia abajo a menudo guarda relación con la dirección y el control de desempeño. Los superiores asignan tareas, instruyen y evalúan a los subordinados. También les dan información sobre reglas, políticas, beneficios y otros asuntos. Por lo menos tienen la obligación de hacerlo. Muchas veces los subalternos se quejan de que no se les comunica toda la información que poseen los superiores y que ellos necesitan.
1. Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los subordinados de contar con la información que los instruirá y esclarecerá sus papeles.
2. Los superiores no transmiten información a subordinados, y esto lo hacen en forma consciente o inconsciente para que estén menos informados, y por lo tanto, estos sean dependientes.
3. Los superiores no confían en sus subordinados.
4. Los superiores se reservan la información que, a su juicio, podría distraer a los subordinados de objetivos importantes.
Comunicación Lateral y Diagonal.
La comunicación entre líneas departamentales a menudo suministra información que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicación lateral designa la que se da entre personas de igual categoría o rango que trabajan en otros departamentos. La comunicación diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros departamentos. Estas clases de comunicación son tan comunes para muchos gerentes que absorben parte importante de su tiempo. Esto se observa sobre todo en los diseños organizacionales que son más o menos adhocráticos, en los sistemas de trabajo que suponen intrincadas interdependencias entre departamentos y en organizaciones donde hay muchos especialistas y relaciones funcionales de autoridad.
Las comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los gerentes por las siguientes razones:
1. Requieren relaciones entre grupos.
2. Son irregulares.
3. Interfieren con las rutinas.
4. Los números son muy grandes.
5. Se tornan numerosas muy rápido.
6. A menudo es ambigua la relación que se requiere.
7. La administración sigue contratando a otros especialistas.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
La estructura impersonal de los sistemas de comunicación no asegura por sí misma la eficacia organizacional. El hecho de contar con un buen diseño y con adecuados mecanismos de coordinación no garantiza la eliminación de las dificultades que impiden la comunicación hacia arriba, hacia abajo, y lateral en la organización.
En último término, las personas hablan entre sí. Por lo menos es así es como se realiza el grueso de la comunicación en las empresas. Los estudios dedicados a la comunicación gerencial revelan que los ejecutivos dedican más tiempo a la comunicación oral que a la escrita. La comunicación a través del correo suele considerarse un trabajo desagradable, sobre todo porque el correo trae principalmente información vieja e indeseada. La información actual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la conversación.
Aunque una estructura bien diseñada puede facilitar la comunicación hablada o escrita, entre quienes la necesitan, la eficacia con que se comunica depende del proceso y la estructura de la comunicación.
Dos Clases de Comunicación
Existen dos clases de comunicación: la eficaz y la buena. La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. En la buena comunicación, la comprensión es la meta que se alcanza.
La buena comunicación es una condición necesaria pero no suficiente de la comunicación eficaz.
La comunicación eficaz se basa en parte en una buena comunicación; por tanto, si bien algunas veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicación eficaz sin pensar mucho en la buena comunicación, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta última y ocasiona malos entendidos puede contribuir a lograr una comunicación eficaz.
Barreras de la Comprensión
Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue íntegro a la mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstáculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisión y en el receptor. Y en la retroalimentación, en caso de que se intente, afronta las mismas barreras.
Barreras en la Fuente
Falta de claridad.
Multiplicidad de fuentes contrarias.
Mensajes no deseados.
Barreras en la Transmisión
Mala elección del canal.
Barreras en el Receptor
Desatención
Evaluación prematura
Respuestas a factores insignificantes
Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar
Interpretación errónea
Barreras en la Retroalimentación
No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido; cuando se suministra la comunicación se realiza en dos direcciones.
Se ha comparado la comunicación en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que, aunque la primera es más rápida, parece más ordenada y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son expuestos por la retroalimentación. La segunda es más exacta y favorece la confianza en sí mismo por parte de los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentación rara vez garantiza una comunicación eficaz. En la retroalimentación, el receptor se convierte en emisor y con ello queda sujeto a todos los problemas de un emisor. Más aún, como ya se ha señalado, lo que envía este nuevo emisor está sujeto a todos los problemas de transmisión y de recepción.
Función de la Retroalimentación en el Control
La retroalimentación es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentación sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estarían cumpliendo su función, sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la obtención de las metas. Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño es posible comparar los resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus informes para ver si los patrones de defectos en los contactos con los clientes implican la necesidad de dar una mayor capacitación a los representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo.
Destino de la Retroalimentación
Podría destinarse a cualquiera de los siguientes:
1. Los individuos u organizaciones que van a ser medidos.
2. Los gerentes de las unidades medidas donde no se identifican los individuos.
3. Gerentes de línea de nivel superior
4. Unidades de personal
Entre los argumentos en favor de dirigir la retroalimentación a los individuos medidos figuran las ventajas motivacionales asociadas al autocontrol y a la posibilidad de que los individuos interesados sean los mejores jueces de lo que debe hacerse con la información.
La teoría motivacional en que se funda el autocontrol sostiene que el compromiso se fortalecerá y preservará en forma óptima si al individuo se le protege en contra de la confusión de varios controladores.
Cuando la retroalimentación refleja las aportaciones de más de un departamento tal vez convenga dirigirla a los niveles superiores de la administración encargados del desempeño total reflejado en los datos.
Las técnicas de planeación y control, entre ellas, el PERT (Técnica de evaluación de datos y revisión de programas) son particularmente idóneas para vigilar los productos, proyectos o programas que son de la incumbencia de muchos departamentos.
El control global se facilitará si los datos se presentan en los niveles donde haya una perspectiva adecuada para vigilar lo que sucede en los departamentos y se tenga suficiente autoridad para tomar medidas correctivas.
Los datos referentes al desempeño pueden comunicarse en los niveles superiores e inferiores.
La tecnología de la computación permite hacer informes más complejos en todo el mundo, además de que también ofrece acceso selectivo a la información.
En general, la retroalimentación puede ser muy útil para los empleados cuando es rápida y frecuente. Cuanto más rápido se disponga la información concerniente al desempeño, más fácil será que los empleados capten la conexión entre sus esfuerzos y resultados. Esto facilita a si mismo la prontitud de la intervención.
Todo trabajo o tarea tiende a requerir el transcurso de cierto tiempo entre la ejecución del trabajo y la evidencia de los resultados. Este período, a veces llamado “lapso de discreción” suele ser más largo para los trabajos de nivel superior que para los de nivel inferior.
La retroalimentación tiende a perder validez si refleja una medición demasiado rápida del desempeño.
Los efectos de la retroalimentación también varían según el que la proporcione. Esta puede provenir de la tarea o el equipo de trabajo. La mayor parte de los individuos parecen pensar que la tarea y que ellos mismos son la mejor fuente. Hay mayores probabilidades de que sobrevengan el resentimiento y otros problemas si otras personas intervienen para transmitirle los datos de control.
Los supervisores a menudo son una fuente poco eficaz de retroalimentación. Suelen sentirse incómodos al darla, la proporcionan en el momento menos oportuno y agregan críticas a la información.
La retroalimentación puede ser a la vez útil y riesgosa, su valor aumenta cuanto más se caracterice por una transmisión neutral de los datos generados por sensores o medidas completas, objetivas y sensibles. Cuando los que transmiten la retroalimentación mezclan sus inferencias, sentimientos y suposiciones personales con la información objetiva, hacen subjetiva el valor de ésta y la debilitan.
Si de alguna manera se han establecido las normas estándares del desempeño después de la retroalimentación, se ve si el desempeño se ajusta a las normas. Si no se ajusta a ellas el proceso de comparación podrá incluir el estudio de las causas de las deficiencias.
Varios estudios han examinado la relación de la retroalimentación con la motivación y el desempeño. Los primeros estudios sobre el aprendizaje demostraron que esta es necesaria para que los empleados mejoren su desempeño. Los que no la recibían simplemente ignoraban cómo modificar sus esfuerzos e incluso si debían modificarlos. Otros estudios revelaron que las personas trabajan más tiempo y más duro si se les proporciona la retroalimentación.
Pero no todos los estudios confirman la evidencia anterior, ni la creencia general de que una retroalimentación exacta tiende a mejorar el desempeño. Una reseña de la investigación dedicada a los efectos que la retroalimentación tiene en el desempeño revela que existe algo más que una mera relación positiva y que el resultado de ésta tiende a variar según las características de personalidad y el nivel de aspiración del empleado en su trabajo. Así, un estudio descubrió que la retroalimentación se acompañaba de una mayor motivación y un desempeño más satisfactorio en empleados que habían tenido una elevada necesidad de logro, afiliación e independencia.
Los Medios Electrónicos en la Comunicación
Los administradores han adoptado diversos recursos electrónicos que favorecen la comunicación. Entre estos recursos se destacan las computadoras, sistemas de correo electrónico, así como teléfonos celulares para mantener un contacto permanente.
Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias empresas utilizan esta nueva tecnología de diversas maneras (cajeros automáticos, sistemas de información con pantallas digitales, sistemas computarizados de reservas en líneas aéreas, bases de datos, etc.).
Una aplicación específica son las teleconferencias, entendidas como la interacción de personas mediante sistemas de audio y video con imágenes fijas o móviles. Estas pueden ser útiles para la exhibición de gráficas durante una conversación técnica.
La nueva tecnología ha logrado cambios fundamentales en la comunicación, permitiendo interacciones y decisiones en tiempo real. Las transmisiones por fax y correo electrónico han reemplazando a los canales tradicionales de comunicación (t.e. correspondencia), lo que permite a la organización responder velozmente a cambios globales.
Bibliografía:
“Dirección General” de Koonz Harold
“Estudio de los Sistemas de Información para la Administración” de Volpentesta Jorge Roberto