México está construyendo el Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (NAICM) que se estima será el tercero más grande del mundo, y –según el gobierno– uno de los mejores. El proyecto se inició en el 2015 y se estimaba un costo de 13,500 millones de dólares para entrar en operación en el 2020 con tres pistas independientes y una capacidad para atender 50 millones de pasajeros al año. El proyecto se ha diseñado para ampliarse conforme aumenta la demanda hasta llegar a atender a 120 millones de pasajeros con seis pistas independientes, lo cual podría suceder en el 2062.
Dado lo caro del proyecto, conviene examinar la experiencia histórica de dos aeropuertos cuyo desarrollo estuvo plagado de problemas y sobre costos, para estar consciente de lo que hay que evitar.
Aeropuerto Internacional de Denver (DIA), Colorado, EUA: El DIA iba reemplazar al aeropuerto internacional de Stapleton, programándose su entrada en operación en octubre de 1994, con seis pistas dando servicio hasta 50 millones de pasajeros por día – capacidad rebasada en el 2017 con 61 millones de pasajeros– a un a un costo presupuestado de 2,000 millones de dólares. Sin embargo, el aeropuerto abrió 16 meses más tarde a un costo de 5,200 millones de dólares, o sea, un sobre costo de 160%. ¿Qué fue lo que pasó?
Probablemente la principal causa fue el exceso de optimismo y la sobreestimación de las capacidades del personal de la unidad de ejecución del proyecto. Por ejemplo, se planeó implantar un sistema automatizado de equipaje nunca antes probado, un concepto experimental que nunca funcionó correctamente y que eventualmente se tuvo que abandonar y sustituir por el manejo tradicional del equipaje. Aparte, se seleccionó al personal equivocado para dirigir al proyecto, el director era un destacado ingeniero sin ninguna práctica en la administración de proyectos.
Otra razón fue la mala planeación lo que llevó a que casi al punto de terminar el aeropuerto, se tuvieran que hacer varias modificaciones que aumentaron los costos y demoraron su entrada en operación. En el inicio, faltó coordinación entre las partes interesadas, los principales usuarios del aeropuerto y los administradores, por ejemplo, la principal línea de aviación United Airlines no estipuló sus requisitos al principio para que los diseñadores los tomaran en cuenta. De tal manera, los responsables del proyecto, para evitar demoras en la construcción, procedieron con requisitos genéricos. Por lo que, a punto de terminar el aeropuerto, United Airlines entregó sus requisitos, los cuales eran diferentes a los inicialmente concebidos.
El origen de la planeación defectuosa fue la falta de acuerdo entre las partes interesadas, los miembros de la unidad del proyecto y los principales usuarios, acuerdos esenciales en la fase temprana de ejecución del proyecto para incluir las necesidades de los usuarios en el diseño.
Aeropuerto internacional de Berlín Brandenburg, Alemania: Este proyecto se planeó durante 15 años, empezando su construcción en el 2006 y estimando su entrada en operación en octubre del 2011 a un costo presupuestado de $3.570 millones de dólares (€2,830 millones de euros) con dos pistas independientes y con una capacidad para atender 27 millones de pasajeros al año. A principios del 2018 el costo andaba alrededor de 11,530 millones de dólares, o sea un sobre costo de 220% por arriba de lo originalmente presupuestado, estimándose su puesta en operación hasta el 2020. Generalmente se considera a los alemanes excelentes ingenieros y planeadores meticulosos, ¿qué fue lo que falló?
Probablemente la principal razón de los problemas con este proyecto fue la sobre confianza en las habilidades de los diseñadores y ejecutores del proyecto, sobre confianza que llevó a descuidar el monitoreo y supervisión de las obras y de su personal directivo. Días antes de la ceremonia de apertura en el 2012, se tuvo que cancelar el evento porque detectaron problemas en los sistemas de alarma, lo que llevó a una revisión de las obras del aeropuerto encontrándose un sinnúmero de problemas técnicos tales como que a) el diseñador de los sistemas de alarma había fingido ser un profesional titulado con experiencia, por lo que sus diseños no funcionaron; b) 90 km de cables habían sido mal instalados; c) 4,000 puertas habían sido numeradas equivocadamente; d) las escaleras eran demasiado cortas; e) el techo pesaba el doble del peso autorizado, etcétera. También hubo acusaciones de malversación de fondos y de corrupción.
Las demoras en la puesta en operación del aeropuerto llevaron a varias compañías de construcción, de taxis, comercios a la bancarrota. Cada día de demora en la apertura del aeropuerto le cuesta los contribuyentes 1.2 millón de dólares al día. Un verdadero desastre de proyecto.
Conclusiones: El punto a destacar de la revisión de los desastres de los aeropuertos de Denver y Berlín es que si los americanos y alemanes, con toda su experiencia y virtuosidad ingenieril, fracasaron en el desarrollo de sus aeropuertos, los mexicanos debemos tener especial cuidado en desarrollar nuestro aeropuerto de la mejor manera posible, lo que implica:
Dado lo caro del proyecto, conviene examinar la experiencia histórica de dos aeropuertos cuyo desarrollo estuvo plagado de problemas y sobre costos, para estar consciente de lo que hay que evitar.
Aeropuerto Internacional de Denver (DIA), Colorado, EUA: El DIA iba reemplazar al aeropuerto internacional de Stapleton, programándose su entrada en operación en octubre de 1994, con seis pistas dando servicio hasta 50 millones de pasajeros por día – capacidad rebasada en el 2017 con 61 millones de pasajeros– a un a un costo presupuestado de 2,000 millones de dólares. Sin embargo, el aeropuerto abrió 16 meses más tarde a un costo de 5,200 millones de dólares, o sea, un sobre costo de 160%. ¿Qué fue lo que pasó?
Probablemente la principal causa fue el exceso de optimismo y la sobreestimación de las capacidades del personal de la unidad de ejecución del proyecto. Por ejemplo, se planeó implantar un sistema automatizado de equipaje nunca antes probado, un concepto experimental que nunca funcionó correctamente y que eventualmente se tuvo que abandonar y sustituir por el manejo tradicional del equipaje. Aparte, se seleccionó al personal equivocado para dirigir al proyecto, el director era un destacado ingeniero sin ninguna práctica en la administración de proyectos.
Otra razón fue la mala planeación lo que llevó a que casi al punto de terminar el aeropuerto, se tuvieran que hacer varias modificaciones que aumentaron los costos y demoraron su entrada en operación. En el inicio, faltó coordinación entre las partes interesadas, los principales usuarios del aeropuerto y los administradores, por ejemplo, la principal línea de aviación United Airlines no estipuló sus requisitos al principio para que los diseñadores los tomaran en cuenta. De tal manera, los responsables del proyecto, para evitar demoras en la construcción, procedieron con requisitos genéricos. Por lo que, a punto de terminar el aeropuerto, United Airlines entregó sus requisitos, los cuales eran diferentes a los inicialmente concebidos.
El origen de la planeación defectuosa fue la falta de acuerdo entre las partes interesadas, los miembros de la unidad del proyecto y los principales usuarios, acuerdos esenciales en la fase temprana de ejecución del proyecto para incluir las necesidades de los usuarios en el diseño.
Aeropuerto internacional de Berlín Brandenburg, Alemania: Este proyecto se planeó durante 15 años, empezando su construcción en el 2006 y estimando su entrada en operación en octubre del 2011 a un costo presupuestado de $3.570 millones de dólares (€2,830 millones de euros) con dos pistas independientes y con una capacidad para atender 27 millones de pasajeros al año. A principios del 2018 el costo andaba alrededor de 11,530 millones de dólares, o sea un sobre costo de 220% por arriba de lo originalmente presupuestado, estimándose su puesta en operación hasta el 2020. Generalmente se considera a los alemanes excelentes ingenieros y planeadores meticulosos, ¿qué fue lo que falló?
Probablemente la principal razón de los problemas con este proyecto fue la sobre confianza en las habilidades de los diseñadores y ejecutores del proyecto, sobre confianza que llevó a descuidar el monitoreo y supervisión de las obras y de su personal directivo. Días antes de la ceremonia de apertura en el 2012, se tuvo que cancelar el evento porque detectaron problemas en los sistemas de alarma, lo que llevó a una revisión de las obras del aeropuerto encontrándose un sinnúmero de problemas técnicos tales como que a) el diseñador de los sistemas de alarma había fingido ser un profesional titulado con experiencia, por lo que sus diseños no funcionaron; b) 90 km de cables habían sido mal instalados; c) 4,000 puertas habían sido numeradas equivocadamente; d) las escaleras eran demasiado cortas; e) el techo pesaba el doble del peso autorizado, etcétera. También hubo acusaciones de malversación de fondos y de corrupción.
Las demoras en la puesta en operación del aeropuerto llevaron a varias compañías de construcción, de taxis, comercios a la bancarrota. Cada día de demora en la apertura del aeropuerto le cuesta los contribuyentes 1.2 millón de dólares al día. Un verdadero desastre de proyecto.
Conclusiones: El punto a destacar de la revisión de los desastres de los aeropuertos de Denver y Berlín es que si los americanos y alemanes, con toda su experiencia y virtuosidad ingenieril, fracasaron en el desarrollo de sus aeropuertos, los mexicanos debemos tener especial cuidado en desarrollar nuestro aeropuerto de la mejor manera posible, lo que implica:
- Tratar de evitar el sesgo optimista en el diseño y la sobre confianza en la ejecución, lo que generalmente lleva a sobreestimar los beneficios, subestimar los costos y descuidar el monitoreo y la supervisión.
- Planear bien y continuamente, siguiendo la máxima de que los planes son importantes pero la planeación indispensable.
- Elaborar todas las evaluaciones necesarias, la social, ambiental, económica, financiera y de riesgos, lo que comúnmente se conoce como el análisis de beneficio costo (abc), paso fundamental recomendado por los organismos internacionales y casi todos los países alrededor del mundo; se requiere saber la rentabilidad económica y financiera considerando todos los efectos positivos y negativos del proyecto.
- Nombrar al personal adecuado, la unidad de proyectos no debe estar manejada por burócratas ni funcionarios públicos, tienen que ser personas con la capacidad y experiencia en la gestión de proyectos de infraestructura.
- La asignación de contratos tiene que ser a las personas y compañías más preparadas, sin favoritismos ni amiguismos.
- Formar un comité de inversiones compuesto por representantes de la sociedad civil, académicos y expertos internacionales para monitorear que no haya actos de corrupción, ni malos manejos.
- Asegurar transparencia en las etapas de evaluación y ejecución del proyecto para evitar decisiones ineficientes, incoherentes, prejuiciadas y con tintes de corrupción.