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CUARTA
PARTE
De 1981-Al presente
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Ecuador: muere un presidente
no fue fácil dejar MAIN. Paul Priddy no quiso tomarme en serio.
—La típica inocentada, ¿no?* —y me guiñó un ojo.
Le aseguré que iba en serio. Recordé el consejo de Paula: que no me enfrentase con
nadie y que no diese pie a sospechas de posible indiscreción en cuanto a mi trabajo
como gángster económico. Hice mucho hincapié en que agradecía todo lo que MAIN
había hecho por mí. Pero que necesitaba cambiar de ambiente. Que siempre había
sentido el deseo de escribir sobre los pueblos del mundo que pude conocer gracias a
MAIN. Nada político, naturalmente. Colaboraciones para National Geographic y otras
revistas, sobre todo para poder seguir viajando. Declaré mi lealtad a la compañía y
juré que haría elogio de ella a la menor oportunidad. Finalmente Paul cedió.
Después de eso, cuantos hablaban conmigo intentaban disuadirme. Se me recordó
muchas veces lo bien que estaba allí y algunos preguntaron si me había vuelto loco.
Finalmente comprendí que, al menos en parte, nadie deseaba admitir el hecho de que
me iba por decisión propia, porque eso los cuestionaba a ellos mismos. Si yo, que me
iba, no estaba loco, entonces ellos tendrían que plantearse si obraban con cordura
quedándose. Resultaba más cómodo concluir que yo era el que no estaba en sus
cabales.
Especialmente dolorosa fue la reacción de mis colaboradores. Para ellos, yo los
dejaba en la estacada y sin un sucesor claro. Pero lo tenía decidido. Después de tantos
años de vacilaciones, había decidido hacer borrón y cuenta nueva.
Por desgracia las cosas no salieron así. Había dejado de trabajar para ellos, eso era
cierto, pero en aquel momento todavía me quedaba mucho para ser un socio de pleno
derecho, la realización de mis acciones no daba lo suficiente para jubilarme. Si
hubiera retrasado mi marcha algunos años
En Estados Unidos, como en Gran Bretaña, el equivalente al día de los Santos Inocentes se
celebra el 1 de abril. (N. del E.)
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más, tal vez me habría convertido en millonario a los cuarenta años, como alguna vez
soñé. Pero a los treinta y cinco, todavía me faltaba mucho para alcanzar ese objetivo. El
mes de abril en Boston se presentaba frío y poco acogedor.
Cierto día me llamó Paul Priddy con el ruego de que acudiese a su despacho.
— Uno de nuestros clientes amenaza con dejarnos —anunció — . Nos contrataron
porque querían que tú declararas como experto en representación de ellos.
Yo lo tenía muy pensado. Cuando me senté en el despacho de Paul mi decisión ya
estaba tomada. Dije mi precio, unos honorarios que representaban el triple de lo que
venía cobrando en MAIN. La sorpresa para mí fue que él aceptó y así me vi lanzado a
una nueva carrera.
Durante varios años estuve empleado y muy bien remunerado como perito,
principalmente por cuenta de compañías eléctricas estadounidenses que deseaban
construir nuevas centrales generadoras y necesitaban la autorización de las comisiones
planificadoras de los servicios públicos. Una de mis clientes fue la Public Service
Company de New Hampshire y mi trabajo consistió en justificar, bajo juramento, la
viabilidad económica de la muy controvertida central nuclear de Seabrook.
Aunque ya no me relacionaba directamente con Latinoamérica, no dejé de seguir
los acontecimientos. Como experto técnico disponía de mucho tiempo entre aparición
y aparición en el estrado de los testigos. Me mantenía en contacto con Paula y renové
antiguas amistades de mis tiempos con el Peace Corps en Ecuador.
El país acababa de adquirir protagonismo en el escenario de la política petrolera
mundial.
Jaime Roídos había decidido dar el paso adelante, tomándose en serio sus
promesas electorales. Lanzó un ataque en todos los frentes contra las compañías
petroleras. Se hubiera dicho que él veía claras muchas cosas que otros, a ambos lados
del canal de Panamá, ignoraban o preferían ignorar. Entendía las corrientes ocultas
que amenazaban con transformar el mundo en un imperio global y relegar a las gentes
de su país a un papel muy secundario, rayano en la servidumbre. Cuando leí lo que
decía de él la prensa, quedé tan impresionado por su determinación como por su
capacidad para comprender los aspectos fundamentales. Y esos aspectos apuntaban al
hecho de que comenzaba una nueva época de la política mundial.
En noviembre de 1980 Cárter perdió las elecciones presidenciales
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frente a Ronald Reagan. En esto tuvieron mucho que ver el tratado del Canal
negociado con Ecuador y la situación en Irán, especialmente el caso de los rehenes
retenidos en la embajada estadounidense y el desastroso intento de rescate. Al mismo
tiempo estaba ocurriendo algo más sutil. Un presidente cuyo principal objetivo había
sido la paz mundial, y que se había empeñado en reducir la dependencia de Estados
Unidos con respecto al petróleo, estaba siendo reemplazado por un hombre
convencido de que el lugar que correspondía a Estados Unidos era la cúspide de una
pirámide mundial mantenida mediante el poder militar, y de que el control de los
yacimientos petrolíferos dondequiera que se hallasen formaba parte de nuestro
«Destino Manifiesto». Un presidente que había instalado paneles solares en los tejados
de la Casa Blanca estaba siendo reemplazado por otro que mandó desmontarlos tan
pronto como pasó a ocupar el despacho oval.
Cárter quizás fuera un político ineficaz, pero tenía una visión de su país coherente
con las definiciones de nuestra declaración de independencia. En retrospectiva, ahora
puede parecemos un político ingenuamente arcaico, una vuelta a los ideales que dieron
forma a la nación y llevaron a sus orillas a muchos de nuestros antepasados. En efecto,
fue una anomalía si lo comparamos con sus antecesores y sucesores más inmediatos.
Su filosofía no era compatible con el gangsterismo económico.
En cambio Reagan fue desde luego un constructor del imperio global y un sirviente
de la corporatocracia. En la época de su elección, ésta me pareció de lo más coherente
con su pasado de actor de Hollywood, de hombre acostumbrado a obedecer las
órdenes de los magnates, de quienes sabían cómo dirigir la película. Ese iba a ser su
rasgo más característico: estar al servicio de los que transitaban entre las direcciones
generales de las grandes empresas, los consejos de administración de la banca y los
pasillos gubernamentales. Al servicio de los que fingían servirle a él pero eran los
verdaderos amos del gobierno, hombres como el vicepresidente George H. W. Bush, el
secretario de Estado George Shultz, el secretario de Defensa Caspar Weinberger o
Richard Cheney, Richard Helms y Robert McNamara. El propugnaría todo cuanto
estos hombres quisieran: Estados Unidos dueño del mundo y de todos sus recursos, y
un mundo obediente a las órdenes de Estados Unidos. Unas fuerzas armadas que
impondrían la obediencia a las normas emanadas de Estados Unidos y unas
organizaciones del comercio internacional y de la banca mundial que apoyarían a
Estados Unidos como director general del imperio planetario.
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Al considerar el porvenir, me pareció que entrábamos en una época sumamente
favorable para el gangsterismo económico. Paradojas de la vida, en ese mismo
momento histórico se me ocurría a mí dejarlo. Cuanto más lo pensaba, más seguro
estaba. Me daba cuenta de que había elegido el momento idóneo.
En cuanto a lo que esto pudiese representar a largo plazo, yo no tenía ninguna bola
de cristal que me lo anunciase. Pero la historia enseña que los imperios no son
duraderos y que el péndulo siempre oscila en ambas direcciones. Desde mi punto de
vista, los hombres como Roídos ofrecían alguna esperanza. Estaba seguro de que el
nuevo presidente de Ecuador entendía muchas de las sutilezas de la situación del
momento. Había proclamado su admiración por Torrijos y aplaudido el coraje de
Cárter en la cuestión del canal de Panamá. Me pareció que no iba a contemporizar. Era
de esperar que su fortaleza encendiese una luz para los dirigentes de otros países, muy
necesitados del tipo de inspiración que él y Torrijos estaban en condiciones de
suministrar.
A comienzos de 1981 la administración Roídos presentó formalmente al
parlamento ecuatoriano la ley de hidrocarburos. De ser aprobada, reformaría las
relaciones entre el país y las compañías petroleras. Por diversas razones, muchos la
consideraron revolucionaria e incluso radical. Ciertamente iba encaminada a cambiar la
conducción de los negocios en el sector, y su influencia saltaría las fronteras de
Ecuador para irradiar a toda Latinoamérica y al resto del mundo.1
Las compañías petroleras reaccionaron como era de prever: sin contemplaciones.
Sus agentes de relaciones públicas emprendieron una campaña de difamación contra
Jaime Roídos y sus grupos de presión invadieron Quito y Washington, carteras en
mano cargadas de amenazas y de sobornos. Intentaron presentar al primer presidente
ecuatoriano democráticamente elegido de la era moderna como un nuevo Castro. Sin
embargo, Roídos no cedió a los intentos de intimidación, sino que reaccionó
denunciando la conjura entre la política, el petróleo... y la religión. El Summer
Institute of Linguistics fue acusado de connivencia con las petroleras y se decretó, en
una medida audaz y quizá temeraria, su expulsión del país.2
Pocas semanas después de enviar al Parlamento este paquete legislativo, y un par
de días después de la expulsión de los misioneros del SIL, Roídos advirtió no sólo a las
compañías petroleras sino a todos los intereses extranjeros que debían poner en
marcha proyectos de utilidad para el pueblo ecuatoriano, o serían expulsados a su vez.
Después de pronunciar un gran discurso en el Estadio Olímpico Atahualpa de Quito,
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emprendió viaje hacia una pequeña comunidad de la parte meridional del país.
Allí pereció el 24 de mayo de 1981 al incendiarse y caer el helicóptero en que
viajaba.3
El mundo quedó consternado. En Latinoamérica el escándalo fue enorme.
«¡Asesinado por la CÍA!», proclamaron los periódicos de todo el hemisferio. Además
de la inquina que le tenían Washington y las compañías del petróleo, otras muchas
circunstancias parecían apoyar la acusación. Las sospechas crecían conforme fueron
descubriéndose más detalles. Nunca se demostró nada, pero los testigos presenciales
afirmaron que Roídos, advertido de la posibilidad de un atentado, había tomado sus
precauciones. Entre ellas, la de viajar con dos helicópteros. En el último momento, uno
de sus funcionarios de seguridad le convenció para que viajara en el aparato de escolta.
Y ése fue el que estalló.
Pese a la reacción mundial, el suceso apenas tuvo eco en la prensa estadounidense.
Osvaldo Hurtado asumió la presidencia del país. El Summer Institute of Linguistics
y sus patrocinadoras, las compañías del petróleo, pudieron regresar. A finales del
mismo año, Hurtado lanzó un ambicioso programa de perforaciones a cargo de Texaco
y otras compañías extranjeras en el golfo de Guayaquil y en la cuenca amazónica.4
Omar Torrijos, en su elogio postumo a Roídos, le llamó «hermano». También
confesó que temía por su propia vida y que tenía pesadillas. En una de ellas se había
visto cayendo del cielo, envuelto en una gran bola de fuego. Fue un sueño
premonitorio.
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Panamá: muere otro presidente
la muerte de Roídos fue un duro golpe para mí. Pero quizá no debería haberlo sido.
Puesto que yo era cualquier cosa menos ingenuo y estaba al tanto de lo ocurrido
con Arbenz, Mosaddeq, Allende. Y con otros muchos cuyos nombres nunca
aparecerán en los periódicos ni en los libros de historia, pero cuyas vidas también
fueron destruidas y en ocasiones abreviadas por haberse enemistado con la
corporatocracia. Sin embargo, me sorprendió mucho. Era demasiado flagrante.
Yo creía, después de nuestro fenomenal éxito en Arabia Saudí, que la intervención
descarada era cosa de otros tiempos y que los chacales habían quedado relegados a los
zoológicos. Luego me di cuenta de que estaba equivocado. Sin duda la muerte de
Roídos no había sido un accidente. Tenía todos los rasgos de un atentado orquestadopor
la CÍA. Si la ejecución fue tan flagrante, comprendía yo ahora, era porque se
deseaba enviar un mensaje. La nueva administración Reagan, con su imagen
hollywoodiense de vaqueros de gatillo fácil, iba a ser el vehículo ideal para transmitir
tal mensaje. Los chacales habían regresado y convenía que tomaran nota lo mismo
Omar Torrijos como cualquier otro que sintiese _ veleidades de unirse a una cruzada
contra la corporatocracia.
Pero Torrijos no iba a echarse atrás. Al igual que Roídos, no se dejó intimidar. Él
también expulsó a los del Summer Institute of Linguistics y se negó en redondo a la
renegociación del tratado del Canal que le demandaba la administración Reagan.
Dos meses después de la muerte de Roídos, la pesadilla de Omar Torrijos se vio
cumplida. Murió en un accidente de aviación. Era el 31 de julio de 1981.
La estupefacción recorrió Latinoamérica y el resto del mundo. Torrijos no había
sido ningún desconocido. Se le respetaba como el hombre que había forzado la
devolución del Canal a sus legítimos dueños, y que seguía manteniendo el tipo frente a
Ronald Reagan. Era el defensor de los derechos humanos, el jefe de Estado que abrió
las puertas a los refugiados de todo el espectro político sin exceptuar al sha de Irán,
la voz carismática
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que reclamaba la justicia social y, según creían muchos entonces, un posible candidato al
premio Nobel de la paz. Y había muerto. «¡Asesinado por la CÍA!», proclamaron una
vez más los titulares y los artículos de opinión.
En su libro Conociendo al general, escrito a raíz de una visita anterior durante la cual
tuvimos aquella conversación en el Hotel Panamá, Graham Greene comienza así:
En agosto de 1981 tenía hecho el equipaje para mi quinta visita a Panamá cuando
me anunciaron por teléfono la muerte del general Omar Torrijos Herrera, mi
amigo y anfitrión. La avioneta en que se dirigía a su casa de Coclesito, en la
región montañosa de Panamá, se estrelló y no hubo supervivientes. Pocos días
después, la voz de su guardia de seguridad, el sargento José de Jesús Martínez,
alias Chuchu, ex profesor de filosofía marxista en la Universidad de Panamá,
profesor de matemáticas y poeta, me anunciaba: «Ese avión llevaba una bomba.
Sé que iba una bomba en el avión, pero no puedo revelar a través del teléfono por
qué lo sé».1
El mundo entero lloró la muerte de aquel hombre, que se había ganado la
reputación de defensor de los pobres y desvalidos. Se alzó un clamor solicitando a
Washington una investigación sobre las actividades de la CÍA. Pero tal cosa no iba a
ocurrir. Torrijos tenía muchos enemigos y la lista incluía a gentes dueñas de un poder
inmenso. Antes de su desaparición le habían manifestado público aborrecimiento el
presidente Reagan, el vicepresidente Bush, el secretario de Defensa Weinberger, la
junta de jefes de Estado Mayor y los directores generales de muchas empresas
poderosas.
Los jefes militares norteamericanos estaban especialmente irritados por los
artículos del tratado Torrijos-Cárter que les obligaban a cerrar la Escuela de las
Américas y el Comando Sur especializado en la guerra tropical, lo cual les planteaba
un serio problema. O se encontraba la manera de saltarse las condiciones del tratado o
tendrían que buscar otro país dispuesto a acoger aquellas instalaciones, lo que no era
empresa fácil en aquellos decenios finales del siglo xx. Quedaba otra opción, por
supuesto: eliminar a Torrijos y renegociar el tratado con el sucesor.
En el mundo empresarial, Torrijos tuvo por enemigas a las grandes
multinacionales, muchas de éstas estrechamente vinculadas a políticos
estadounidenses e interesadas en la explotación de la mano de obra y los recursos
naturales de Latinoamérica —el petróleo, la madera, el zinc, el
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cobre, la bauxita y las tierras de cultivo. Entre ellas se contaban compañías
manufactureras, de comunicaciones, navieras, grupos del transporte, así como
compañías de ingeniería y otras empresas especializadas en tecnologías.
El grupo Bechtel era un buen ejemplo de las relaciones privilegiadas que tenían
lugar entre la empresa privada y la administración estadounidense. Yo conocía bien a
Bechtel. Habíamos colaborado estrechamente con ella en MAIN y uno de sus
principales arquitectos llegaría a ser un buen amigo personal. Bechtel era la empresa
de ingeniería y construcción más influyente de Estados Unidos y contaba en su consejo
de administración con personajes como George Shultz y Caspar Weinberger, que
habían declarado su desprecio por Torrijos ante la osadía de éste al favorecer el plan
japonés de reemplazar el canal existente por otro nuevo y más capaz.2 Iniciativa que
además de transferir de Estados Unidos a Panamá la propiedad del canal excluiría a
Bechtel del contrato más prestigioso y posiblemente más lucrativo del siglo.
Torrijos se enfrentó con esos hombres; y lo hizo con finura, simpatía y un
maravilloso sentido del humor. Pero murió y le sustituyó uno de sus protegidos,
Manuel Noriega, que no tenía ni el ingenio ni el carisma ni la inteligencia de Torrijos.
Muchos sospecharon que no tenía nada que hacer frente a los Reagan, los Bush y las
Bechtel de este mundo.
Yo estaba destrozado con esa tragedia. Pasé muchas horas recordando mis
conversaciones con Torrijos. Una noche me quedé largo rato contemplando su
fotografía en una revista. Recordé mi primera noche en Panamá, el viaje en taxi bajo el
aguacero y el alto frente al cartel con el retrato gigante y la leyenda «el ideal de Omar
es la libertad, y no se ha inventado el misil capaz de matar un ideal». El recuerdo de
esa inscripción me estremeció, lo mismo que aquella tormentosa noche.
Entonces yo no sabía que Torrijos colaboraría con Cárter para devolver el canal de
Panamá al pueblo, que merecía ser su legítimo propietario, ni que esta victoria, junto
con sus tentativas para allanar diferencias entre el socialismo latinoamericano y las
dictaduras, enfurecería a la administración Reagan-Bush hasta el punto de pensar en
asesinarlo.3 Tampoco podía saber que en otra noche oscura se accidentaría durante un
vuelo de rutina con su Twin Otter, ni que la mayor parte del mundo excepto Estados Unidos
echaría a la larga cuenta de la CÍA la desaparición de Torrijos, muerto a la edad
de cincuenta y dos años.
Si hubiese vivido, indudablemente habría tratado de contrarrestar la creciente
violencia que ha asediado a tantos países de Centroamérica y Suramérica. Si nos
atenemos a sus antecedentes, podemos suponer que
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habría tratado de llegar a un acuerdo para limitar la destrucción de las regiones
amazónicas de Ecuador, Colombia y Perú por las compañías petroleras
internacionales. Y esa iniciativa, entre otros resultados, habría aliviado los terribles
conflictos que según Washington son guerras de terroristas y del narcotráfico, pero
que Torrijos habría sabido reconocer como acciones de gentes desesperadas y
decididas a defender sus familias y sus hogares. Y lo más importante, estoy seguro de
que habría servido de modelo a una nueva generación de dirigentes de América, de
África y de Asia. Lo que, por supuesto, no podían consentir la CÍA, la NSA ni el
gangsterismo económico.
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Enron, George W. Bush y mi compañía eléctrica
cuando murió Torrijos hacía varios meses que no veía a Paula. Yo estaba saliendo
con otras mujeres, como Winifred Grant, una joven arquitecta paisajista que había
conocido en MAIN y cuyo padre era, casualmente, el arquitecto jefe de Bechtel.
Mientras tanto, Paula salía con un periodista colombiano. Seguíamos siendo amigos
pero decidimos cortar nuestra relación sentimental.
Yo seguía peleándome con mi trabajo de perito experto, sobre todo con la
justificación de la nuclear de Seabrook. A menudo tenía la sensación de haberme
vendido otra vez, de haber recaído en el papel acostumbrado sólo por el dinero.
Winifred fue una ayuda preciosa para mí durante ese período. Aunque era una
ecologista confesa, entendía las necesidades prácticas de una demanda eléctrica
siempre creciente. Se había criado en el área de Berkeley de la bahía este de San
Francisco y licenciado en la Universidad de California. Era una librepensadora cuyas
opiniones contrastaban mucho con el puritanismo de mis padres y de Ann.
Nuestra relación progresó. Winifred pidió una excedencia en MAIN y recorrimos en
mi velero toda la costa atlántica de norte a sur hasta Florida. No teníamos prisa y a
menudo recalábamos en algún puerto para que yo pudiera tomar un avión para ir a
declarar como perito, y luego regresar. Hasta que finalizó el crucero en West Palm
Beach (Florida), donde alquilamos un apartamento.
Nos casamos y nuestra hija Jessica nació el 17 de mayo de 1982. Tenía yo entonces
treinta y seis años, bastantes más que la mayoría de los futuros padres que se aburrían
en los cursillos prenatales.
En el asunto de la nuclear de Seabrook, parte de mi trabajo consistía en convencer a la
comisión de servicios públicos de New Hampshire. Debía demostrar que dicho tipo de
central generadora era el mejor y el más económico para cubrir las necesidades
energéticas de aquel Estado. Por desgracia, cuanto más estudiaba el caso más
empezaba a dudar de la validez de mis argumentos. En aquella época la bibliografía
estaba en
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permanente cambio, lo cual reflejaba el incremento de investigación en ese tema. Y
estos nuevos estudios indicaban de forma creciente que otras formas alternativas de
generación de energía podían ser técnicamente superiores y más económicas que las
nucleares.
Se empezaba pues a poner en tela de juicio la pretendida seguridad de las centrales
nucleares. Serias dudas se suscitaban en cuanto a la integridad de los sistemas de
emergencia, la formación del personal de servicio, la propensión humana a cometer
errores, el agotamiento de los materiales y la insuficiencia de los sistemas de procesado
de los residuos. En el plano personal, cada vez me resultaba más incómoda la postura
que, a cambio de una remuneración, estaba obligado a defender bajo juramento y en
presencia de lo que, a todas luces, venía a ser algo muy parecido a un tribunal. Al
mismo tiempo me daba cuenta de que algunas de las técnicas emergentes ofrecían
procedimientos para la obtención de electricidad compatibles con la preservación
medioambiental. Sobre todo, en el sector del aprovechamiento de materiales antes
considerados residuos.
Hasta que un día informé a mis superiores de New Hampshire que mis
convicciones me impedían seguir testificando a favor de la compañía. Abandoné
aquella carrera tan lucrativa y decidí fundar una compañía que pusiera en práctica
aquellas nuevas tecnologías que sólo estaban en la teoría. Winifred me apoyó al cien
por cien, pese a lo incierto de la aventura y al hecho, nuevo para ella, de estar
empezando a crear una familia.
En 1982, varios meses después del nacimiento efe Jessica, fundé Independent
Power Systems (IFS), una compañía que planteaba, entre otras cosas, el desarrollo de
centrales generadoras ecológicamente beneficiosas con intención de establecer
modelos que más adelante serían emulados por otros. Era un negocio de alto riesgo en
el que fracasarían muchas de nuestras competidoras. A nosotros, sin embargo, nos
salvó una serie de «casualidades». O mejor dicho, estoy seguro que las numerosas
ocasiones en que alguien acudió en nuestra ayuda en realidad fueron premios a mis
pasados servicios y a la promesa de silencio.
Bruno Zambotti aceptó finalmente un alto cargo en el Banco Interamericano de
Desarrollo. También aceptó figurar en el consejo de administración de IPS y ayudó a
financiar la incipiente compañía. Recibimos apoyo económico de Bankers Trust, ESI
Energy, la aseguradora Prudential, el Chadboume and Parke (importante gabinete
jurídico de Wall Street, uno de cuyos socios principales era el ex senador, ex candidato
presidencial y ex secretario de estado Ed Muskie) y la Riley
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Stoker Corporation (una empresa de ingeniería, filial de Ashland Oil Company, que
diseñaba y construía unos ultramodernos y novedosos generadores de vapor para
centrales eléctricas). Incluso recibimos el respaldo del Congreso cuando se aprobó
expresamente para IPS una exención fiscal muy concreta que nos supuso una ventaja
decisiva frente a las compañías rivales.
En 1986, IPS y Bechtel habían desarrollado de manera simultánea pero independiente
centrales que utilizaban tecnologías punta de última generación para quemar residuos
del carbón sin producir lluvia acida. Al final del decenio esas dos centrales habían
revolucionado el sector eléctrico y contribuido directamente a que se promulgasen
normas anticontaminación nacionales, demostrando de manera concluyente que los
llamados productos de desecho podían convertirse en electricidad, y que la
combustión del carbón sin producir lluvia acida era posible, en contra de lo que venían
afirmando los portavoces de las compañías tradicionales. Nuestra central demostró
también la posibilidad de financiar una técnica nueva, y de resultado todavía
desconocido, a través de una compañía pequeña e independiente que tuviese acceso a
Wall Street y otras fuentes convencionales.1 Como ventaja añadida, el calor excedente
producido por nuestra central se aprovechaba para un invernadero de una hectárea
dedicado a cultivos hidropónicos, en vez de disiparlo mediante estanques o torres de
refrigeración.
En mis funciones de presidente de IPS llegué a tener un buen conocimiento de las
interioridades del sector de la energía, y traté a muchos de los personajes más
influyentes de él: abogados, agentes de los grupos de presión, banqueros de
inversiones y altos ejecutivos de las compañías principales. Además contaba con otra
ventaja, un suegro con más de treinta años de antigüedad en Bechtel, durante los
cuales había alcanzado la categoría de arquitecto jefe, y que en aquellos momentos
estaba levantando toda una ciudad en Arabia Saudí... resultado directo, a su vez, de mi
trabajo realizado allí a comienzos de la década de 1970, durante lo que se llamó el
caso del blanqueo de dinero árabe saudí. Wrnifred se había criado a la sombra de las
oficinas centrales de Bechtel en San Francisco, y ella misma también había sido
miembro de la familia corporativa, ya que su primer empleo después de licenciarse en
Berkeley fue en Bechtel.
El sector de la energía estaba atravesando una reestructuración importante. Las
grandes empresas de ingeniería rivalizaban por apoderarse de las compañías de
servicios públicos (o por lo menos, repartírselas) que antes habían disfrutado de
privilegios equivalentes a
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sendos monopolios locales. Pero ahora, el santo y seña del día era la «desregulación»,
y las reglas estaban cambiando de la noche a la mañana. Abundaban las oportunidades
para sujetos ambiciosos que quisieran aprovecharse de una situación que pillaba con
las defensas bajas a los tribunales y al Congreso. Los gurús del sector decían que se
había declarado la era del «Oeste salvaje de la energía».
Una de las víctimas de este proceso fue MAIN. Tal como Bruno había
pronosticado, Mac Hall perdió el contacto con la realidad y nadie se atrevió a
decírselo. Paul Priddy nunca acertó a adueñarse del mando y la dirección de MAIN,
además de no acertar a aprovechar los cambios que recorrían como un vendaval el
sector, cometió una serie de errores fatales. Pocos años después del récord de
beneficios marcado por Bruno, MAIN tuvo que abandonar su papel protagonista en el
gangsterismo económico y se vio en serios apuros financieros. Los socios la vendieron
a una de las grandes compañías de ingeniería y construcción que sí supieron jugar con
acierto sus cartas.
En 1980 yo había liquidado mi cartera y me había embolsado treinta dólares por
acción. Unos cuatro años más tarde, los socios remanentes vendieron sus
participaciones por menos de la mitad. Cien años de meritorios servicios terminaban
así con una humillación. Fue triste presenciar la desaparición de esa compañía, pero al
mismo tiempo me sentí justificado por haberme separado de ella en el momento en
que lo hice. La marca MAIN continuó durante algún tiempo bajo los nuevos
propietarios, pero luego desapareció también. La cabecera antaño tan respetada en
muchos países de todo el planeta no tardó en caer en el olvido.
MAIN era un ejemplo de compañía que no supo adaptarse al ambiente cambiante
de la industria energética. En el extremo opuesto del espectro había aparecido otra
compañía que a nosotros, los insiders, nos fascinaba: Enron. Con un crecimiento de
los más rápidos del sector, surgida aparentemente de la nada, en seguida empezó a
hacerse con los contratos más descomunales. A menudo las reuniones de negocios se
inician con un rato de charla ociosa mientras los participantes buscan sus asientos, se
sirven tazas de café y sacan los papeles de los portafolios. En aquellos días, estas
tertulias solían girar alrededor de Enron. Ninguna de las personas ajenas a esta
empresa tenía ni la menor idea de cómo eran posibles los milagros que realizaba. Los
que estaban dentro, simplemente sonreían y callaban. Algunas veces, cuando se les
insistía mucho, hablaban de nuevos planteamientos de gestión, de «financiación
creativa» y de la política de contratar ejecutivos que supieran desenvolverse en los
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pasillos del poder de las capitales de todo el mundo.
A mí, todo esto me sonaba a nueva versión de las viejas técnicas del gangsterismo
económico. El imperio global continuaba en marcha, sólo que a paso cada vez más
rápido.
Nosotros, los interesados en los temas del petróleo y del panorama internacional,
teníamos otro tema que discutir con asiduidad: George W. Bush, el hijo del
vicepresidente. Su primera compañía energética, Arbusto (la traducción al castellano de
Bush), había sido un fracaso y tuvo que ser rescatada en 1984 mediante la fusión con
Spectrum 7. Más tarde la misma Spectrum 7 se halló al borde de un percance y fue
comprada en 1986 por Harken Energy Corporation. En cuanto a G. W. Bush,
permaneció en el consejo de administración con categoría de consejero y con una
remuneración anual de 120.000 dólares.2
Todos dábamos por supuesto que el hecho de tener un padre vicepresidente de
Estados Unidos habría contado para algo en esa decisión, desde luego no justificada
por los merecimientos que exhibía el benjamín de los Bush como ejecutivo petrolero.
Tampoco pareció coincidencia el hecho de que Harken aprovechase la oportunidad
para intervenir en operaciones internacionales por primera vez en la historia de la
compañía, y emprender la prospección activa de inversiones petroleras en Oriente
Próximo. Como informó la revista Vanity Fair, «tan pronto como Bush pasó a ocupar
su poltrona en el consejo de administración, a Harken empezaron a pasarle cosas
maravillosas. Nuevas inversiones, fuentes de financiación insospechadas, prodigiosas
concesiones de perforación».3
En 1989 Amoco estaba negociando con las autoridades de Bahrein unos derechos
de perforación en la plataforma costera. Entonces el vicepresidente Bush salió elegido
presidente. Poco después Michael Ameen —un asesor del departamento de Estado que
tenía la misión de aconsejar a Charles Hostler, recién confirmado embajador
estadounidense en Bahrein— logró que se iniciaran conversaciones entre el gobierno
bahreiní y Harken Energy. Aunque Harken nunca había perforado fuera del territorio
de Estados Unidos, ni mucho menos en el mar, finalmente consiguió los derechos
exclusivos de perforación en Bahrein, cosa inaudita en todo el mundo árabe. En el
transcurso de pocas semanas, la cotización de las acciones de Harken Energy subió
más de un veinte por ciento, de 4,50 a 5,50 dólares por acción.4
Hasta los más veteranos del sector se quedaron atónitos ante lo sucedido en
Bahrein.
—Confío en que G. W. no se haya metido en algo de lo que su padre
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tenga que arrepentirse —comentó un abogado amigo mío especializado en la industria
energética y gran patrocinador del partido republicano. Estábamos tomando cócteles
en un bar a la vuelta de la esquina de Wall Street, en lo alto del World Trade Center.
Mi interlocutor insistió en su extrañeza—. Me pregunto si realmente vale la pena
arriesgar la presidencia por salvar la carrera de tu hijo.
Yo no estaba tan sorprendido como mis interlocutores, supongo que porque gozaba
de una perspectiva exclusiva. Había trabajado para las autoridades de Kuwait, Arabia
Saudí, Egipto e Irán. Conocía la política de Oriente Próximo y sabía que Bush, al igual
que los ejecutivos de Enron, formaba parte de la red creada por mí y demás colegas
del gangsterismo económico. Eran como los señores feudales y los amos esclavistas
de las plantaciones. 5
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Acepto un soborno
en esa época de mi vida llegué a comprender que realmente estábamos entrando en
una nueva era de la economía mundial. La escalada de acontecimientos iniciada
con los ministerios de Robert McNamara —el hombre cuyo ejemplo había sido una de
mis inspiraciones— en la secretaría de Defensa y en la presidencia del Banco Mundial,
excedía mis temores más pesimistas. El planteamiento económico keynesiano de
McNamara y su doctrina del liderazgo agresivo prevalecían en todas partes. El
concepto del gangsterismo económico se generalizaba para incluir a ejecutivos de
todos los niveles en gran número de actividades distintas. Aun admitiendo que no los
seleccionaba ni reclutaba la NSA, para el caso sus funciones eran de lo más similar.
Ahora la única diferencia consistía en que los gángsteres económicos de las
corporaciones no se implicaban necesariamente en la utilización de fondos prestados por
la banca internacional. Aunque la vieja especialidad, la mía, seguía prosperando, las
nuevas derivaciones revestían algunos aspectos todavía más siniestros. Durante la
década de 1980 surgieron de las filas del mando intermedio muchos hombres y
mujeres jóvenes convencidos de que todos los medios justificaban el fin: mejorar la
cuenta de resultados. El imperio global no era más que otro camino hacia la
maximización del beneficio.
Estas nuevas tendencias se veían tipificadas en el sector de la energía que a mí me
ocupaba. El estatuto de los servicios públicos (Public Utility Regulatory Policy Act,
PURPA) fue votado por el Congreso en 1978 y después de una serie de avatares
jurídicos quedó elevado definitivamente a la categoría de ley en 1982. En principio se
planteaba como un medio para incentivar a las pequeñas compañías independientes,
como la mía, a que desarrollasen combustibles alternativos y otras propuestas
innovadoras para la producción de electricidad. Según la ley, las grandes compañías
del sector debían comprar bajo tarifas justas y razonables la energía generada por las
pequeñas. Esta política fue consecuencia de uno de los deseos de Cárter, empeñado en
reducir la dependencia esta
201
dounidense con respecto al petróleo. Con respecto a todo el petróleo, y no sólo del
importado, para ser exactos. La ley venía a cumplir una doble finalidad: propiciar el
desarrollo de fuentes alternativas de energía y fomentar la aparición de compañías
independientes que reflejasen el espíritu emprendedor americano. Lo que resultó en la
realidad fue algo muy diferente.
Durante el decenio de 1980 y hasta bien entrado el de 1990, el énfasis pasó del
espíritu emprendedor a la desregulación. Fui testigo de cómo la mayoría de las
pequeñas compañías independientes acabaron devoradas por las grandes compañías de
ingeniería y de construcción. Estas supieron encontrar vacíos legales que les permitían
crear sociedades de cartera propietarias tanto de las compañías del servicio público
(reguladas) como de las empresas productoras (no reguladas e independientes).
Muchas de aquéllas pusieron en marcha agresivas campañas para arruinar a las
independientes y luego absorberlas. Otras sencillamente prefirieron partir de cero y
desarrollaron sus propias equivalencias de empresas supuestamente independientes.
La idea de reducir nuestra dependencia del petróleo se perdió en algún lugar del
camino. La carrera de Reagan había sido muy deudora de las compañías petroleras. En
cuanto a Bush, se había hecho rico con el petróleo. Y la mayoría de los personajes
principales de ambas administraciones y miembros de sus gabinetes también
pertenecían al sector, o formaban parte de las compañías de ingeniería y construcción
tan vinculadas a él. Por otra parte, y en último término, el petróleo y la construcción
no eran cuestiones partidistas: muchos demócratas figuraban en esas compañías o les
debían favores también.
IPS continuó manteniendo su visión de una energía benigna con el medio
ambiente. De esta manera defendíamos los objetivos originarios del PURPA, y
parecíamos tocados por un aura mágica. Fuimos una de las escasas empresas
independientes que además de sobrevivir incluso prosperaron. No tengo la menor duda
de que ello se debió a mis pasados servicios a la corporatocracia.
Esta evolución del sector energético simbolizaba toda la tendencia que estaba
afectando al planeta en su conjunto. Las preocupaciones de providencia social, medio
ambiente y otras cuestiones tocantes a la calidad de vida pasaban a un segundo plano,
postergadas por el afán de lucro. En este proceso, todo el énfasis iba a la promoción de
la empresa privada. Al principio se trató de justificarlo aduciendo razones teóricas,
como la noción de que el capitalismo era superior al comunismo y acabaría por
reducirlo al absurdo. Con el paso del tiempo, sin embargo,
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tales justificaciones dejaron de ser necesarias. Se admitió como axiomático que un
proyecto planteado por unos inversores adinerados tenía que ser inherentemente mejor
que cualquier cosa que propusieran los gobiernos. Las organizaciones internacionales
como el Banco Mundial hicieron suya dicha noción y se dedicaron a impulsar la
desregulación y la privatización del abastecimiento de agua, de los sistemas de
tratamiento de residuos, de las comunicaciones, de las redes de servicios públicos y de
otras infraestructuras hasta entonces gestionadas por los gobiernos (el Estado).
En consecuencia, no fue difícil generalizar el concepto del gangsterismo
económico al marco más amplio, y enviar ejecutivos de las más diversas actividades a
misiones en otro tiempo reservadas a una minoría, la de los que formábamos una
especie de club exclusivo. Ahora esos ejecutivos se distribuían por todo el planeta en
busca de las reservas de mano de obra más barata, de los recursos más accesibles, de
los mercados más multitudinarios. No se planteaban muchos problemas de conciencia.
Lo mismo que los gángsteres económicos predecesores suyos —como yo en Indonesia,
en Panamá y en Colombia—, cuando sentían la necesidad de racionalizar sus tropelías
nunca les faltaban argumentos. Y lo mismo que nosotros, dejaban atrapados a los
países y las comunidades que visitaban. Les prometían la opulencia y que el fomento
del sector privado los ayudaría a librarse del endeudamiento. Construían escuelas y
carreteras y donaban teléfonos, televisiones y servicios médicos. Aunque, finalmente,
si encontraban trabajadores más baratos o recursos más accesibles en otro lugar, se
marchaban. Pero al abandonar la comunidad cuyas esperanzas habían suscitado, las
consecuencias solían ser desastrosas. Ellos, según todos los indicios, lo hacían sin
mayor titubeo ni ver en ello motivo de cavilaciones.
Yo me preguntaba, sin embargo, si no quedarían psicológicamente afectados en
algún sentido, si tendrían sus ratos de duda como me había ocurrido a mí. ¿Estuvieron
alguna vez a orillas de un canal paradisíaco viendo cómo se bañaba una joven al
mismo tiempo que un viejo defecaba aguas arriba? ¿Quedaba algún Howard Parker
que les planteara problemas de conciencia?
Aunque yo disfrutaba de mis éxitos en IPS y también de la vida de familia, no
conseguía evitar los momentos de profunda depresión. Tenía una hija y lógicamente
me preguntaba qué clase de porvenir iba a dejarle. Me acosaban los remordimientos
por mis pasadas actuaciones.
Además, el análisis retrospectivo permitía contemplar una tendencia histórica muy
inquietante. El sistema financiero internacional moderno nació cuando faltaba poco
para el fin de la Segunda Guerra Mundial, en
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una reunión de dirigentes de muchos países que tuvo lugar en Bretton Woods, una
localidad de New Hampshire, mi Estado natal. El Banco Mundial y el Fondo
Monetario Internacional creados entonces debían servir para la reconstrucción de una
Europa devastada por la guerra, y el éxito fue notable. El sistema se extendió con
rapidez. Fue ratificado por los principales aliados de Estados Unidos y aclamado como
una panacea contra la opresión. Se nos prometió que todos seríamos salvados de las
garras del pérfido comunismo.
No obstante, era inevitable preguntarse adonde conducía todo eso. A finales de la
década de 1980, con el derrumbamiento de la Unión Soviética y del movimiento
comunista mundial, obviamente la disuasión dejaba de ser un motivo. Y también
resultaba evidente que el dominio global fundamentado en el capitalismo iba a
imperar sin cortapisas. Tal como observa Jim Garrison, presidente del foro State of the
World:
Acumulativamente, la integración del mundo en un solo conjunto, sobre todo en
términos de globalización económica con las míticas propiedades del «libre
mercado», representa un auténtico «imperio» por derecho propio [...] Ningún país
del mundo ha logrado resistir el magnetismo ineluctable de la globalización. Pocos
escapan a los «ajustes estructurales» y los «condicionamientos» del Banco Mundial
y del Fondo Monetario Internacional ni a los arbitrajes de la Organización Mundial
del Comercio, cuyas instituciones financieras, por más que inadecuadas,
determinan todavía el significado de la globalización económica, cuáles son sus
reglas y cómo se recompensa la sumisión y se penalizan las infracciones. Es tal el
poder de la globalización que la generación actual probablemente presenciará la
integración de todas las economías nacionales del mundo en un solo sistema de
mercado global, libre pero no equitativo.
Mientras rumiaba estas cuestiones decidí que había llegado el momento de
contarlo todo en un libro: La conciencia de un gángster económico. Pero no lo llevé
con discreción. Nunca he sido capaz de escribir aislado en un despacho. Necesito
discutir mi trabajo con otras personas, que me aportan inspiraciones y me ayudan a
recordar y a poner en perspectiva los acontecimientos del pasado. Me gusta leerles
pasajes de mis borradores a los amigos, a fin de escuchar sus reacciones. Aunque
entiendo que esta manera de trabajar tiene sus riesgos, para mí no hay otra. Así pues,
no fue ningún secreto que yo estaba escribiendo un libro sobre mis tiempos en MAIN.
204
Una tarde de 1987 se puso en contacto conmigo otro ex socio de MAIN y me ofreció
un contrato de consultoría muy sustancioso con la Stone & Webster Engineering
Corporation (SWEC). En esa época, SWEC era una de las compañías de ingeniería y
construcción más grandes del mundo, y trataba de asegurarse un lugar en el cambiante
entorno de la industria energética. Según mi contrato, yo debía reportar a una nueva
filial, una empresa independiente de desarrollos energéticos creada a imagen y
semejanza de mi IPS y las demás de ese tipo. Leí con alivio que no se solicitaría mi
participación en proyectos internacionales ni del género del gangsterismo económico.
En realidad no se me solicitaría gran cosa, según me explicó mi interlocutor. Yo
era de los pocos que habían fundado y dirigido con éxito una eléctrica independiente y
gozaba de un buen prestigio en el sector. Lo que le interesaba sobre todo a SWEC era
poder utilizar mi curriculum y que mi nombre figurase en su lista de consejeros, lo
cual era legal y se hallaba dentro de las prácticas habituales del mundo empresarial.
Para mí la oferta era especialmente atractiva porque debido a una serie de
circunstancias, estaba considerando vender IPS. La proposición de unirme a la
escudería de SWEC y de recibir una remuneración espectacular llegaba en el
momento oportuno.
El día que cerramos el acuerdo, el director general de SWEC y yo tuvimos un
almuerzo privado. La charla informal duró un rato y durante la misma me di cuenta de
que una parte de mí deseaba retomar a la actividad asesora y olvidar las complejas
responsabilidades de la dirección de una compañía eléctrica, como tener más de un
centenar de personas a mi cargo cuando construíamos una instalación y afrontar los
muchos riesgos que conlleva la construcción y la explotación de las plantas
generadoras. Estaba ya considerando cómo me gastaría los sustanciosos honorarios
que a no dudar iban a serme ofrecidos. Tenía decidido invertirlos, junto con otros
recursos, en una organización nueva sin ánimo de lucro.
A la hora de los postres, mi anfitrión llevó la conversación al tema de un libro
publicado por mí, The Stress-Free Habit. Dijo que le habían hablado muy bien de la
obra. Y luego añadió, mirándome cara a cara:
—¿Piensa escribir más libros?
Sentí un nudo en el estómago. Todo encajaba de repente, y no lo dudé:
—No — dije—. No tengo intención de publicar ningún libro por ahora.
—Lo celebro —replicó él—. En esta compañía, lo mismo que en MAIN,
valoramos la discreción.
—Lo comprendo.
205
El se arrellanó en su asiento y sonrió, visiblemente más tranquilo.
—Por supuesto, otro libro como ese último, sobre el estrés y cosas así, podría ser
perfectamente aceptable. En ocasiones algo así incluso puede favorecer la carrera de
uno. En tanto que asesor de SWEC, es usted muy dueño de publicar sobre esa clase de
temas. —Y me miró como quedándose pendiente de mi respuesta.
—Es bueno saberlo.
—Sí. Perfectamente aceptable. Ni que decir tiene, por supuesto, que nunca
mencionará usted el nombre de nuestra compañía en sus libros y que no escribirá de
nada que afecte a la naturaleza de nuestros negocios aquí ni a las actividades que
desarrolló usted en MAIN. No aludirá a temas políticos ni a operaciones con la banca
internacional o proyectos de desarrollo. —Me dirigió otra mirada escrutadora—.
Simple cuestión de confidencialidad.
—Ni que decir tiene — le aseguré.
Por un instante mi corazón dio un vuelco y noté otra vez aquella extraña sensación,
la misma que con Howard Parker en Indonesia o mientras recorría la capital de
Panamá con Fidel o tomaba el café con Paula en Colombia. La sensación de haberme
vendido otra vez. Aquello no era un soborno en el sentido jurídico. Era perfectamente
normal y legítimo que una compañía me pagase por incluir mi nombre en su cuadro de
honor, y por requerir mis consejos o mi presencia ocasional en alguna junta. Pero el
motivo real de mi contratación era evidente.
Me ofrecía unos honorarios anuales equivalentes al salario de un ejecutivo.
Aquella misma tarde, sentado en el aeropuerto en una especie de estado de
estupefacción mientras esperaba mi vuelo de regreso a Florida, otra vez me pareció
que me había prostituido. Peor aún, me pareció que había traicionado a mi hija, a mi
familia, a mi país. Y sin embargo, me dije, apenas tenía otra opción. Sabía que, de no
haber aceptado tal soborno, habrían intentado lo mismo con amenazas.
206
30
Estados Unidos invade Panamá
desaparecido Torrijos, Panamá seguía, no obstante, ocupando un lugar especial en
mi corazón. Como vivía en el sur de Florida, tenía acceso a muchas fuentes de
información sobre los acontecimientos de la actualidad centroamericana. El legado de
Torrijos le había sobrevivido, aunque tamizado a través de unas personas que no
tenían ni la personalidad compasiva ni el carácter vigoroso del general. Después de la
muerte de éste, los intentos de allanar diferencias en el hemisferio habían continuado, y
lo mismo la determinación panameña de forzar el cumplimiento de los pactos del
tratado del Canal por parte de Estados Unidos.
Al principio, Manuel Noriega, el sucesor de Torrijos, se mostró decidido a seguir
por la senda de su mentor. Nunca conocí personalmente a Noriega, pero todo atestigua
que en sus comienzos se había propuesto seguir defendiendo la causa de los pobres y
los oprimidos de Latinoamérica. Uno de sus proyectos más importantes consistía en
seguir explorando la posibilidad de construir un nuevo canal, con financiación y
ejecución de las obras a cargo de los japoneses. Como era de prever, halló mucha
resistencia por parte de Washington y de las compañías privadas estadounidenses.
Como ha escrito el mismo Noriega:
El secretario de estado George Shultz había sido ejecutivo de Bechtel, la
multinacional de la construcción. El secretario de Defensa, Caspar Weinberger,
había sido vicepresidente de Bechtel. Nada le habría parecido mejor a Bechtel que
embolsarse los miles de millones de ingresos que generaría la construcción del
canal [...] Las administraciones Reagan y Bush temieron la posibilidad de que
Japón llegase a dominar el eventual proyecto de construcción del canal, así por
consideraciones de seguridad que realmente no eran del caso, como por la
cuestión de la rivalidad comercial. Para las constructoras estadounidenses se
hallaban en juego miles de millones de dólares.1
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Pero Noriega no era Torrijos. No poseía ni el carisma ni la integridad de su antiguo
jefe. Con el tiempo fue adquiriendo mala reputación por corrupción y narcotráfico, e
incluso se sospechó que había urdido el asesinato de un rival político, Hugo
Spadafora.
Noriega había adquirido su reputación como coronel ¡efe de la unidad G-2 de las
fuerzas de defensa panameñas. Era el servicio de inteligencia militar que enlazaba a
nivel nacional con la CÍA. En esas funciones desarrolló una estrecha relación con
William J. Casey, el director de la CÍA, y la Agencia utilizó esta conexión a fin y
efecto de impulsar sus programas para el Caribe, Centroamérica y Suramérica. En
1983, por ejemplo, cuando la administración Reagan quiso prevenir a Castro de la
inminente invasión de la isla de Granada por Estados Unidos, Casey se lo hizo saber a
Noriega y le solicitó que hiciera de mensajero. El coronel también ayudó a la CÍA
cuando ésta se propuso infiltrarse en los cárteles de la droga colombianos y de otros
lugares.
En 1984, Noriega había ascendido a general y comandante en jefe de las fuerzas de
defensa panameñas. Se ha dicho que aquel mismo año, cuando visitó la capital de Panamá
y fue recibido en el aeropuerto por el jefe local de la CÍA, lo primero que hizo
Casey fue preguntar: «¿Dónde está mi chico? ¿Dónde está Noriega?» Y cuando el
general visitó Washington, los dos tuvieron una reunión privada en el domicilio de
Casey. Muchos años más tarde Noriega confesó que su íntima vinculación con Casey le
había transmitido una sensación de invencibilidad. Creía que la CÍA era la rama más
poderosa de la autoridad estadounidense, como lo era el G-2 en su país. Y estaba
convencido de que Casey no le retiraría su protección, pese a la postura de Noriega en
las cuestiones del tratado y de la base militar estadounidense en la zona del Canal.2
De manera que, allí donde Torrijos había sido icono internacional de la justicia y la
igualdad, Noriega se convirtió en símbolo de la corrupción y la decadencia. Su
notoriedad en tal sentido quedó asegurada el 12 de junio de 1986, cuando el New York
Times publicó un artículo en primera plana bajo el titular: «Hombre fuerte de Panamá
supuestamente implicado en narcotráfico y blanqueo de dinero». El texto, escrito por
un periodista galardonado con el Pulitzer, decía que el general era socio oculto e ilegal
de varias actividades en Latinoamérica, que había espiado tanto a Estados Unidos
como a Cuba por cuenta de ambos actuando a manera de agente doble, que era cierto
que el G-2 había decapitado a Hugo Spadafora por orden suya y que Noriega había
dirigido personalmente «la organización de narcotráfico más significada de Panamá».