Maestría Personal, Las Competencias del Liderazgo

Autor: Lic. Oscar Anzorena El mundo de las empresas está inmerso en un proceso de transición. Deviene de un modelo de gestión pensado y diseñado para organizar y conducir la fuerza del trabajo manual y garantizar la productividad de la industria manufacturera, hacia un modelo que posibilite movilizar y optimizar el talento, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores del conocimiento, en aras de la productividad y la competitividad de las empresas en la era de la información y los servicios. Transitamos un extenso período donde el modelo tradicional, a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena salud. Por otro lado, el nuevo modelo emergente viene teniendo un complejo proceso de gestación, en el que los sucesivos intentos de parto dan señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, vivimos una etapa de “inter-olas”, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del trabajo, y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos. Este proceso de profunda y constante mutación nos sitúa frente a múltiples desafíos, y para pensarlos en forma integral hay que hacerlo en dos grandes dimensiones, que a su vez están en estrecha interacción: la dimensión del sistema organizacional y el de las personas que lo constituyen. Entendemos que tanto las organizaciones como los individuos son los protagonistas centrales de esta dinámica de transición y que el cambio organizacional y la transformación personal son dominios en creciente interdependencia. En este trabajo enfocaremos nuestro análisis en la dimensión de las personas. Trataremos de comprender cuáles son las exigencias actuales del mundo laboral y cuáles son las capacidades y competencias que se requieren para actuar e interactuar con eficacia en el emergente modelo de gestión organizacional. Luego vincularemos esta problemática con el tema del liderazgo, ya que entendemos que el mismo constituye el vínculo esencial entre las dos dimensiones mencionadas. Distinguiendo competencias: Comencemos por hacer una distinción en las competencias que se ponen en juego en las tareas que cada uno ejecuta. En tal sentido podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas. Cuando hablamos de las competencias técnicas nos referimos a los saberes y destrezas que un individuo tiene sobre un dominio específico. Estas competencias están directamente relacionadas con los conocimientos de un campo de estudio y generalmente han sido adquiridas en ámbitos de la educación formal o mediante la experiencia en el ejercicio de algún oficio. Así pues, nos encontramos con distintas competencias técnicas que puedan tener contadores, constructores, analistas de sistemas, plomeros, ingenieros o veterinarios. Pero estas competencias, por muy desarrolladas que se encuentren en un individuo, constituyen sólo uno de los factores –muy importante por cierto- que incidirá en su perfomance laboral. Así, dos personas que posean las mismas capacidades específicas, pueden tener un desempeño diferente en un mismo ámbito laboral. Independientemente de lo que cada uno sepa en su campo de especialidad, su capacidad de acción, su desenvolvimiento en las tareas que realiza y el desarrollo de su carrera laboral van a estar condicionados por sus competencias genéricas. A los efectos de la efectividad laboral, podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Muchas veces observamos a excelentes profesionales que no obtienen un buen desempeño. Y esto sucede porque para lograr los objetivos establecidos generalmente se necesita, además de las competencias técnicas, poner en función un conjunto de competencias genéricas que posibiliten accionar e interactuar con eficacia. Sin las competencias necesarias para manejarse en forma efectiva en la red de vínculos que es toda organización, el mejor profesional puede ver malogrado su desempeño. Es por esto que no siempre aquellos que poseen los mayores conocimientos son los más efectivos. Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar y compartir conocimientos. En la medida que una persona asciende en la escala jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades estará cada vez más relacionada a este tipo de competencias. El desafío de las competencias genéricas: Si bien planteamos que en la medida que las personas avanzan en el desarrollo de su carrera, aumenta proporcionalmente el impacto que las competencias genéricas tienen en su efectividad laboral, podemos afirmar que la tendencia generalizada es la exigencia de estas capacidades a todo tipo de trabajador del conocimiento. Los requerimientos por parte de las empresas van adoptando un sesgo particular. Cada vez más lo que define el ingreso al mundo del trabajo es este conjunto de cualidades intangibles que llamamos competencias genéricas. Un ejemplo de esta tendencia lo da un aviso publicado por la empresa Coca Cola en el Diario Clarín en la Argentina (03/11/02), en donde realiza una convocatoria a recién egresados de la universidad, para incorporar a distintas áreas de la organización en su Programa de Jóvenes Profesionales. El perfil requerido lo definen con los siguientes atributos: integridad, pensamiento sistémico, innovación, colaboración, búsqueda de calidad, flexibilidad, comunicación efectiva, planeamiento y organización. Hace unos años estos podrían ser los requerimientos para cubrir algún puesto gerencial, pero hoy ya se consideran una condición de base aún para los que se inician en su carrera laboral. Una pauta inequívoca de los alcances y la importancia de las competencias genéricas y su creciente impacto en el mundo del trabajo, lo da el hecho de que 135 universidades europeas conformaran en el 2001 el denominado Espacio Europeo de Educación Superior y acordaran contemplar la importancia de la educación en términos de adquisición por parte del estudiantado de “capacidades, habilidades, competencias y valores”, adoptando una nueva metodología “orientada al aprendizaje de competencias”. En ese marco pusieron en marcha el Proyecto Tuning que determinó las 30 competencias genéricas que deberán desarrollar todas las carreras de dichas universidades. El mismo esquema de trabajo se ha comenzado a implementar a partir del 2004 en universidades de América Central y del Sur, bajo el nombre de Proyecto Alfa Tuning América Latina. Las competencias de la Maestría Personal Una de las grandes problemáticas planteadas en las empresas en la actualidad se expresa en el siguiente interrogante ¿cuál es el camino más efectivo para garantizar la adquisición y el desarrollo de las competencias genéricas en su personal, fundamentalmente en los niveles de conducción? Una importante conclusión a la que he arribado en la práctica profesional de entrenar y facilitar la adquisición de este tipo de competencias, es que más allá de la larga lista de competencias genéricas que se pueda enumerar, existe un pequeño núcleo de cinco competencias que constituyen la base y el soporte de todas las demás. Y esto es así porque para llevar a la práctica cualquiera de ellas es necesario poner en acción un conjunto de otras competencias. Por ejemplo, analicemos la competencia de negociar y resolver conflictos. Toda negociación se realiza dialogando con otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen vínculo interpersonal, hablar en forma clara y convincente, escuchar en profundidad e indagar con habilidad (competencias conversacionales). También presupone la capacidad de generar una emocionalidad de confianza que posibilite una actitud de apertura, comprensión y creatividad para generar nuevas vías de solución a la problemática en cuestión (fortaleza emocional). El trabajo en equipo implica además de las competencias mencionadas, la capacidad para coordinar acciones con otros y saber actuar e interactuar en ámbitos interdisciplinarios (efectividad interpersonal). A este núcleo de cinco competencias básicas, que sustenta y constituye al conjunto de las competencias genéricas, yo las he agrupado bajo el nombre de Maestría Personal , en la convicción de que la incorporación y el desarrollo de las mismas es el camino más seguro y eficaz, no sólo para la adquisición de las otras competencias genéricas, sino como proceso de desarrollo personal. Estas competencias básicas son: Visión Personal, Fortaleza Emocional, Capacidad de Aprendizaje y Cambio, Competencias Conversacionales y Efectividad Interpersonal. Desarrollaremos brevemente cada una de ellas. 1. Visión Personal Esta primera competencia implica adquirir una noción de sentido y de propósito en nuestra vida. Está constituida por los valores y aspiraciones de cada uno de nosotros, que le otorgan finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la direccionalidad de nuestras acciones. Para que la Visión Personal no sea un mero concepto teórico sino que adquiera la dimensión de una energía impulsora de nuestro accionar cotidiano, deberá estar basada en tres elementos constitutivos que interactúan en forma convergente. Estos elementos son: Visión de Futuro Autoconocimiento Diseño y Construcción de Futuro La Visión de Futuro implica imaginar el destino que queremos construir, crear la imagen de la vida que ambicionamos vivir, proyectar la manera que deseamos ser y lo que nos gustaría hacer. Esta Visión le imprime sentido a nuestros objetivos, nos impulsa hacia adelante y nos brinda la fuerza y el entusiasmo que nos posibilita encarar los desafíos y superar las dificultades. El Autoconocimiento involucra tomar conciencia de dónde estamos parados, quién estamos siendo hoy, en este presente, aquí y ahora. Tener claridad al respecto es fundamental, ya que para establecer el camino que debemos transitar para llegar adonde queremos, debemos saber de dónde estamos partiendo. El Autoconocimiento supone ser conscientes acerca del tipo de observador que somos en este momento particular de nuestra vida, cuáles son nuestros modelos mentales, esquemas interpretativos, creencias y valores que condicionan nuestro ser y nuestro hacer. Esto nos posibilita evaluar nuestras fortalezas y debilidades en relación a la Visión de Futuro que deseamos lograr y así poder determinar cuáles son los cambios y aprendizajes que debemos emprender. El concepto de Diseño y Construcción de Futuro es el que completa la trilogía que conforma la Visión Personal y le otorga un significado y una propuesta diferencial. Conlleva la idea de hacernos responsables por el destino de nuestras vidas, por la construcción de nuestro futuro y accionar en consecuencia. Sin la acción comprometida, la Visión es un mero enunciado, una linda fantasía sin ningún resultado tangible. 2. Fortaleza Emocional Las emociones poseen omnipresencia en todos los aspectos de nuestro quehacer cotidiano. Representan la experiencia más personal, íntima e intransferible que poseemos. La forma de sentir y expresar nuestras emociones marca nuestro existir, determina nuestra calidad de vida y nos constituye en el ser que somos. La emocionalidad es una predisposición para la acción y por lo tanto condiciona nuestro desempeño. Dependiendo del estado de ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y otras no. Hay estados de ánimo que nos conducen a efectuar acciones que nunca hubiéramos querido realizar (por ejemplo cuando tenemos un ataque de ira) y hay otros estados de ánimo que nos imposibilitan ejecutar acciones que necesitamos realizar (por ejemplo cuando no nos animamos a hablar en público por miedo o vergüenza). Cada emoción nos predispone para un tipo de acción diferente y es por esto que la emocionalidad impacta fuertemente en la efectividad laboral de los individuos y equipos de trabajo, e incide en la productividad organizacional y en la competitividad empresaria. La Fortaleza Emocional es la capacidad de las personas para conocer y gestionar sus emociones. Para su desarrollo proponemos reconocer tres niveles que se interrelacionan mutuamente: Conciencia Emocional Autodominio Emocional Liderazgo Emocional Podemos caracterizar a la conciencia emocional como la capacidad de conocer y comprender nuestras emociones y estados de ánimo. Abarca cuatro aspectos: a) Identificar lo que sentimos: implica ser conscientes de nuestros estados emocionales en cada momento. b) Interpretar nuestras emociones: está relacionado con poder determinar qué pensamiento o qué interpretación de las circunstancias está disparando nuestra emocionalidad. c) Evaluar la funcionalidad de nuestros estados de ánimo: es determinar si un estado de ánimo es funcional o disfuncional a los efectos de la eficacia de nuestras conductas. d) Responsabilizarnos por nuestra emocionalidad: supone hacernos cargo de lo que sentimos sin pretender buscar culpables entre la gente que nos rodea. Al tomar conciencia de nuestra emocionalidad abrimos la posibilidad de intervenir en su diseño y transformación. El Autodominio Emocional implica adquirir las herramientas necesarias para salir de los estados de ánimo disfuncionales, en función de poder responder en la forma más eficaz y apropiada a cada situación que se nos presente. Las distintas “estrategias de intervención” que nos permiten transmutar los estados de ánimo que consideramos disfuncionales son: Cambio de interpretación Respiración consciente Distanciamiento emocional El Liderazgo Emocional es la capacidad para generar los estados emocionales en nuestro entorno laboral que sean funcionales a la calidad de nuestros vínculos y que posibiliten la realización de las acciones que debemos efectuar con la efectividad necesaria para el logro de nuestros objetivos. Por ejemplo, tener la habilidad de crear un clima de serenidad si debemos tomar una decisión consensuada, de apertura y confianza si estamos en un proceso de negociación, o de entusiasmo y motivación si debemos afrontar grupalmente un desafío. 3. Capacidad de Aprendizaje y Cambio La transformación continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales nos plantea la necesidad del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto que el “aprender a aprender” se constituye en una competencia clave, en la madre de todas las futuras competencias que podamos adquirir. Los nuevos desafíos y la rápida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las capacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirvan u obstaculicen nuestro desempeño. Nuestra Capacidad de Aprendizaje y Cambio es la única competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando. De acuerdo al tipo de cambio que debamos generar, será el nivel de aprendizaje que tengamos que realizar. En este sentido vale aclarar que definimos aprendizaje como la expansión de la capacidad de acción efectiva, autónoma y recurrente. Consideramos que aprender es integrar una nueva competencia y que vamos a poder declarar que se produjo un aprendizaje cuando alguien esté en condiciones de desarrollar acciones y obtener resultados que antes no conseguía. 4. Competencias Conversacionales Tomamos conciencia de la importancia de las Competencias Conversacionales cuando comprendemos que gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un importante componente conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna otra persona. La mayoría de las competencias genéricas tienen en común que están basadas en competencias conversacionales. Nadie puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a través de sus conversaciones. Así, la comunicación humana se constituye en un factor clave de la efectividad personal y la productividad organizacional. Cada conversación es un hecho único. Es el encuentro y la interacción entre dos o más individuos. En toda conversación se establece una ida y vuelta entre el hablar y el escuchar y el escuchar y el hablar, un intercambio incesante de palabras y emociones. Hablamos, escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al lenguaje verbal como al no verbal de nuestro interlocutor. Es en las conversaciones donde emerge, como en pocas instancias, la profundidad y complejidad del ser humano y su despliegue en la dinámica relacional. Mientras conversamos realizamos en forma secuencial o simultánea un conjunto de acciones: hablamos (exponemos o indagamos), escuchamos e intercambiamos nuestra emocionalidad. En función de estas acciones proponemos que el arte de conversar con efectividad está en estrecha relación con el desarrollo de cinco Competencias Conversacionales: Hablar con poder Escuchar en profundidad Indagar con maestría Entrar en sintonía Conversar en forma constructiva 5. Efectividad Interpersonal Si observamos a las organizaciones humanas desde su carácter conversacional, si advertimos que el fenómeno organizacional acontece en la interacción de una red de personas que a través de conversaciones generan vínculos de compromisos que les posibilitan coordinar sus acciones, podremos comprender que nuestra efectividad laboral está determinada por dos dimensiones de nuestros comportamientos. Está condicionada por nuestra capacidad para realizar las tareas específicas que desempeñamos, pero a su vez se ve influida por nuestras competencias para coordinar estas tareas en procesos y flujos de trabajo colectivo. Ambos aspectos inciden no sólo en la efectividad individual, sino también en la eficacia colectiva. La productividad organizacional no sólo depende de la tarea individual, sino fundamentalmente de la manera en que estas tareas se coordinan en procesos de trabajo y en desempeños grupales. Este aspecto de la gestión organizacional nos señala la importancia de la competencia en la interacción interpersonal. Nos advierte acerca de la dimensión que adquiere la capacidad para manejarse con eficacia en las distintas redes de relaciones en las que acontece el accionar laboral. La habilidad con que las personas interactúan entre sí condiciona la capacidad de acción y el logro de los objetivos individuales y colectivos. A nivel organizacional, todo lo que se pueda hacer y se logre obtener dependerá de la coordinación de acciones en estas redes de relaciones. La Efectividad Interpersonal implica el accionar competente para crear y desarrollar vínculos de calidad, establecer y cumplir compromisos, coordinar acciones, gestionar los conflictos emergentes y generar la confianza necesaria para que sea posible el desarrollo de un accionar productivo en estas redes de relaciones. Maestría Personal, las competencias del liderazgo Sostuvimos anteriormente que en la medida en que una persona acrecienta la responsabilidad de sus funciones, aumenta proporcionalmente el impacto que las competencias genéricas tienen en su efectividad laboral. En este sentido, el nivel de mayor complejidad en las competencias genéricas se expresa en el liderazgo, ya que involucra no sólo la efectividad personal, sino también la habilidad y destreza en inspirar, guiar y facilitar el accionar de otras personas a los efectos de generar una acción colectiva hacia un objetivo compartido. Vale aclarar que cuando hablamos de liderazgo no nos referimos a la concepción tradicional que piensa que líder es aquel que tiene seguidores y que lo distintivo de su accionar es que ejerce influencia sobre los demás y determina sus conductas. Esta mirada del liderazgo, fundada en el paradigma de la influencia, lleva implícita la creencia de que liderar es “hacer que el otro haga lo que yo quiero”. El fracaso de este modelo se debe a que el mismo no es más que una versión modernizada y sofisticada de la concepción tradicional de “mando-control”, donde se pretende cambiar la orden por la influencia. Proponemos cambiar nuestra noción del liderazgo y pensarlo desde un paradigma del desarrollo humano y organizacional, es decir, como un estilo de conducción que se compromete con el desarrollo de la gente. Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales y organizacionales para que las personas puedan desplegar todo su potencial de trabajo. Significa dar reconocimiento y poder a los individuos para que desarrollen en forma efectiva su capacidad de acción, convocar y motivar para el logro de los objetivos propuestos y generar los estados emocionales a nivel de las personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones puedan suceder. Desde esta concepción podemos distinguir cinco responsabilidades básicas que definen las acciones que debe desempeñar toda persona que asume la conducción desde el liderazgo: Envisionar Uno de los compromisos implícitos que asume cualquier persona que se relaciona con otros desde el liderazgo, es generar y consensuar una Visión que le asigne sentido al accionar cotidiano que realizan en forma mancomunada. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto con la fuerza y la contundencia de la metáfora, dice: "Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho". Empoderar Cuando se lidera desde el paradigma del desarrollo, se pasa del estilo de conducción de “delegar tareas” al de “delegar poder”. El objetivo es movilizar el potencial colectivo para que todos los integrantes aporten su saber y energía en el logro de los objetivos compartidos. Quien no otorga poder y concede autonomía, no puede reclamar responsabilidad y compromiso. Ambas son caras de la misma moneda. Desarrollar La acción de desarrollar no presupone únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e inspiración para que los integrantes de su equipo desplieguen su potencial y den lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafíos, acompañar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de desempeño. Es en este sentido que Tom Peters sostiene que “Los líderes no crean seguidores, crean líderes” Facilitar Una de las formas de aportar al desarrollo de la gente con la que se comparten las actividades, es a través de la tarea de facilitar los procesos de aprendizaje y cambio. Es a este aspecto del liderazgo que nos referimos cuando sostenemos que el líder debe desempeñar el rol de coach con su gente. Entendiendo al coaching como un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades de las personas y destinado a destrabar los aspectos que obstaculizan el desempeño y dificultan el logro de los objetivos propuestos. Predisponer Una de las acciones fundamentales e indelegables del liderazgo es predisponer emocionalmente, crear las condiciones anímicas y de vinculación entre los individuos para que se genere un clima emocional que posibilite que todos puedan desplegar su capacidad de acción. La construcción de fuertes lazos emocionales basados en la confianza mutua, el sentido de pertenencia, el compromiso con la tarea, los valores compartidos y el entusiasmo por el logro de los objetivos propuestos, constituyen los elementos indispensables para generar la sinergia grupal y para que los integrantes de un equipo o una organización puedan sentir seguridad y motivación para accionar con energía frente a los desafíos planteados. Es claro que se requieren diferentes competencias para ejercer el liderazgo desde el paradigma de la influencia que desde el paradigma del desarrollo. Consideramos que desde este último modelo, las competencias básicas descriptas constituyen el sustento para el ejercicio del rol de liderazgo. Relacionando las responsabilidades esenciales del liderazgo con las competencias básicas de la Maestría Personal, podemos afirmar que para crear una visión, inspirar a los demás, conducir el accionar colectivo y darle un sentido de trascendencia al trabajo realizado, se requiere de un auténtico y fidedigno propósito personal y profesional (Visión Personal). Para ser efectivo en la comunicación es necesaria una fuerte convicción y claridad en las ideas, poseer la capacidad de generar empatía con el interlocutor, hablar con poder y escuchar activamente (Competencias Conversacionales). Para coordinar acciones en forma efectiva y productiva es fundamental la capacidad de establecer y cumplir compromisos (Efectividad Interpersonal). Para crear una emocionalidad de confianza y cooperación en la realización de las tareas de un equipo, es menester actuar con integridad, sinceridad, responsabilidad y también conocer y manejar las propias emociones (Fortaleza Emocional). Para facilitar el desarrollo de los demás y realizar el rol de coach que implica el liderazgo, es necesario estar comprometido con un proceso de autoconocimiento y desarrollo personal (Capacidad de Aprendizaje y Cambio). Es decir, cualquier persona que desee efectuar con efectividad su rol de liderazgo, debe de haber realizado un camino de aprendizaje personal, ya que nadie puede proveer a otros, lo que primero no realizó consigo mismo. Vale destacar, además de las competencias, la relevancia de los valores de la integridad y la ética del respeto mutuo que dan soporte y basamento a esta nueva concepción del liderazgo, entendida como un estilo de conducción enfocado a liberar las potencialidades humanas y a generar posibilidades de desarrollo de las personas, los equipos y las organizaciones. Sobre esta convicción sostenemos que el verdadero liderazgo comienza por autoliderarse, es decir, que el proceso de desarrollo del líder se recorre de adentro hacia fuera y que la maestría de sí mismo es condición necesaria para el desempeño de un liderazgo eficaz. Desde esta visión postulamos a la Maestría Personal como el camino del liderazgo. www.dpoconsulting.com