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Autor: Lic. Oscar Anzorena Alguna vez usted se preguntó ¿porqué existen tantas teorías, tantos libros y tantos cursos sobre liderazgo y tan pocos líderes? La respuesta que yo he encontrado, luego de trabajar largo tiempo como consultor y coach organizacional, es que el mayor impedimento para el desarrollo del liderazgo es la concepción que tenemos del mismo. La visión tradicional concibe al líder como un individuo carismático que posee características innatas y extraordinarias, y que a partir de estas particularidades realiza la conducción de sus “seguidores”. Lo distintivo de su accionar es que ejerce influencia sobre los demás y determina sus conductas. El 90% de la bibliografía actual sobre liderazgo centra su enfoque en el tema de la influencia. Esta mirada del liderazgo, fundada en el paradigma de la influencia, lleva implícita la creencia de que liderar es “hacer que el otro haga lo que yo quiero”. El fracaso de este modelo se debe a que el mismo no es más que una versión modernizada y sofisticada de la concepción tradicional de “mando-control”, donde se pretende cambiar la orden por la influencia. Desde esta perspectiva, no debe resultar extraño que en las encuestas de “clima organizacional” surja frecuentemente que un gran porcentaje de personas sienten que no crecen profesionalmente, que sólo aportan entre un veinte y un treinta por ciento de su capacidad productiva y que no tienen posibilidades de desarrollar su potencialidad. Tampoco nos debe sorprender que esto produzca frustración, desmotivación y baja productividad. A mi entender, este tema no tiene solución hasta que no cambiemos nuestra noción del liderazgo. Es por esto que propongo pensar el liderazgo desde un paradigma del desarrollo humano y organizacional. En esta concepción existen cinco responsabilidades básicas que definen las acciones que debe desempeñar toda persona que asuma la conducción desde el liderazgo y que conciba este rol desde el paradigma del desarrollo: Envisionar Una de los compromisos implícitos que asume cualquier persona que se relaciona con otros desde el liderazgo, es generar y consensuar una Visión que le asigne sentido al accionar cotidiano que realizan en forma mancomunada. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto con la fuerza y la contundencia de la metáfora, dice: "Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho". Empoderar Cuando se lidera desde el paradigma del desarrollo, se pasa del estilo de conducción de “delegar tareas” al de “delegar poder”. El objetivo es movilizar el potencial colectivo para que todos los integrantes aporten su saber y energía en el logro de los objetivos compartidos. Quien no otorga poder y concede autonomía, no puede reclamar responsabilidad y compromiso. Ambas son caras de la misma moneda. Desarrollar La acción de desarrollar no presupone únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e inspiración para que los integrantes de su equipo desplieguen su potencial y den lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafíos, acompañar y guiar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de desempeño. Es en este sentido que Tom Peters sostiene que “Los líderes no crean seguidores, crean líderes” Facilitar Una de las formas de aportar al desarrollo de la gente con la que se comparten las actividades, es a través de la tarea de facilitar los procesos de aprendizaje y cambio. Es a este aspecto del liderazgo que nos referimos cuando sostenemos que el líder debe desempeñar el rol de coach con su gente. El coaching es un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades de las personas, destinado a destrabar los aspectos que obstaculizan la capacidad de acción y dificultan el logro de los objetivos propuestos. Predisponer Una de las acciones fundamentales e indelegables del liderazgo es predisponer emocionalmente, crear las condiciones anímicas y de vinculación entre los individuos, para que se genere un clima emocional que posibilite que todos puedan desplegar su potencialidad y capacidad de acción. Envisionar: generar y compartir una Visión Empoderar: liberar el poder interior Desarrollar: procurar el desarrollo Facilitar: posibilitar el desempeño Predisponer: generar la emocionalidad adecuada www.dpoconsulting.com

Autor: Lic. Oscar Anzorena Somos los únicos responsables de nuestra existencia, de construirnos una vida que valga la pena ser vivida, de hacer realidad nuestra Visión Personal. El concepto de Diseño y Construcción de Futuro conlleva la idea de hacernos responsables por el destino de nuestras vidas, por la construcción de nuestro futuro. Significa tomar fuertemente el timón de nuestra existencia y accionar en consecuencia. Partimos del convencimiento de que el futuro no nos viene dado, sino que surge de una construcción cotidiana que sólo puede realizarse en el presente. Esta idea, de que debemos hacernos responsables de crear el mundo en el que queremos vivir, nos permite tener una actitud proactiva, vivir intensamente y disfrutar del tiempo que nos toca. La Visión se transforma en fuerza viviente cuando la gente actúa con la convicción de que puede modelar su futuro. Al decir de Stephen Covey, “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. Podemos mencionar el ejemplo de Tomás Edison, quien declaró como posible la visión de la existencia de la luz eléctrica y se comprometió con la creación de una fuerte de energía que mejorara la calidad de vida de las personas. A partir de su compromiso para construir esa realidad, que en ese momento sólo tenía existencia en su imaginación, para Edison no había ninguna posibilidad de no llevar a cabo su invento de la bombita eléctrica. Es conocida la historia de todos los intentos fallidos que tuvo que transitar y superar hasta lograr el objetivo propuesto. Cuando en un reportaje le preguntaron cómo hizo para mantener su perseverancia habiendo fracasado 138 veces, Edison respondió: “Yo nunca lo intenté ni fracasé. Tan solo a lo largo del proceso encontré 138 formas de no hacer la bombita eléctrica. La única posibilidad de que yo no lograra mi objetivo hubiera sido morirme antes de hacerlo realidad”. Hay dos actitudes básicas en esto de cómo vivir la propia vida. Podemos encarnar la posición del actor o la del espectador. La actitud del actor es la de las personas que han decidido ser protagonistas de su propia existencia y que todos los días salen a escena y actúan en los distintos roles que deben realizar. Saben que a veces efectúan su actuación con eficacia y otras que no logran los resultados requeridos. Pero cuando esto sucede no le echan la culpa a nadie, se hacen cargo, aprenden y producen los cambios necesarios para alcanzar sus objetivos. Se hacen responsables de sus vidas y de sus destinos. No van a la deriva sin rumbo fijo, sino que son proactivos, generan acciones, se comprometen con sus proyectos y van superando obstáculos en su camino. Frente a ellos están los espectadores, los que miran, comentan y critican. Los que no se asumen como protagonistas de su propia historia. Puede ser que les haya tocado un lugar privilegiado y observen la función desde la primera fila, o que no hayan sido afortunados y estén ubicados en el último asiento, pero lo que tienen en común es que transcurren mirando la obra de otros. No ven la propia responsabilidad por lo que les pasa o por lo que no logran que les pase. Son expertos en buscar excusas, explicaciones y pretextos que les permitan justificarse por lo acontecido. Generalmente se sienten frustrados, estancados y sin capacidad para modificar su situación. Su acción más efectiva es la queja por la vida que “les tocó vivir”. Lo que distingue a esta forma de posicionarse en el mundo, es que las personas que la asumen no se ven como responsables de su propia vida. Piensan que la felicidad es una bendición y no una conquista. Suponen que el futuro se puede esperar o prever, pero nunca construir. Están convencidos que los sueños son una ilusión para evadir la realidad y no una meta para lograr con creatividad y esfuerzo. Lo esencial de la idea de Diseño y Construcción de Futuro es asumir la posición de actor y artífice de nuestra existencia, con la capacidad para decidir libremente qué queremos hacer y cómo queremos vivir. Concebirnos como seres activos, creativos e inventores de nuestro destino. Convertir nuestra pasión y nuestros sueños más profundos en el sentido de nuestras vidas, trabajando y disfrutando mientras los convertimos en realidad. Esta actitud, esta forma de concebir la relación del hombre con el mundo, trasciende el dominio de lo personal y adquiere una profunda proyección social. Son los científicos, los artistas, los emprendedores, los líderes sociales y todas las personas que han pensado y vivido de esta manera, los que han impulsado y producido los cambios y transformaciones que le han permitido avanzar a la humanidad. Personas que han puesto en tela de juicio estándares y convenciones comúnmente aceptados y se han permitido explorar nuevas posibilidades para superar esas situaciones. Han asumido que las cosas de la vida son mutables y mejorables. Se han sentido legitimados para transformar, para mejorar, para crear algo nuevo y de esta forma han marcado su diferencia en el mundo. El principio básico de esta manera de encarar la vida, parte de la convicción de que el futuro no está predeterminado, sino que es el producto de nuestra creación y nuestra construcción cotidiana. Implica romper con la actitud de resignación y aceptación pasiva de que no existen posibilidades de cambio para uno mismo o para el entorno que nos rodea. Presupone cuestionar la creencia de que ser “razonable” conlleva la actitud de soportar las circunstancias que están dadas, sin tomar la iniciativa ni la responsabilidad de transformarla. Al respecto George Bernard Shaw sostiene que: “Las personas siempre culpan a las circunstancias de lo que son. Yo no creo en las circunstancias. La gente que avanza en este mundo es la que persigue y busca las circunstancias que desea y, si no las encuentra, las crea. Joseph Jaworski , creador del Forum Americano para el Liderazgo, afirma: “Si los individuos y las organizaciones operan desde la orientación generativa, desde la posibilidad más que desde la resignación, podemos crear el futuro en el que viviremos en lugar de limitarnos a reaccionar ante él cuando llegue… El liderazgo tiene que ver con crear, día a día, un dominio en el que nosotros y los que nos rodean profundicemos constantemente en nuestra comprensión de la realidad y seamos capaces de participar en la formación del futuro. Este es, por lo tanto, terreno profundo del liderazgo: una escucha colectiva a lo que quiere emerger en el mundo y después tener el coraje necesario para hacer lo que haga falta”. Esta actitud de responsabilidad, de hacernos cargo de nosotros mismos, de la vida que queremos vivir y del mundo que deseamos construir, esta manera de accionar basada en el compromiso, que denominamos Diseño y Construcción de Futuro, constituye uno de los pilares de la Maestría Personal y el liderazgo. Ambos adquieren su sentido al crear nuevos contextos, conformar el futuro, realizar los sueños, que al decir del filósofo Martín Buber: “quieren ser hechos realidad… con espíritu y acción humana”. www.dpoconsulting.com

Autor: Lic. Oscar Anzorena El camino del Poder Personal, el tránsito hacia nuestro desarrollo y maestría, se debe andar asumiendo la imposibilidad de poseer planos o mapas que nos indiquen el rumbo a recorrer. Más aún, muchas veces debemos desechar las que aparecen como las sendas más seguras, las más transitadas, las “socialmente correctas”, las que auguran una vida llena de éxitos y sin sobresaltos. El costo a pagar por erigirnos en protagonistas en la creación de nuestra propia vida, es asumir el riesgo de tomar nuestras decisiones, construir nuestro propio camino aun desoyendo lo que aconsejaría la “cartografía oficial”, siendo conscientes que los desvíos, los tropiezos y las frustraciones son parte insoslayable de ese proceso de aprendizaje y transformación. Jorge Luís Borges sostenía que “Hay derrotas que tienen más dignidad que la misma victoria”. En este mismo sentido podríamos afirmar que hay traspiés o frustraciones eventuales que nos aportan más sabiduría que todos los supuestos éxitos sociales que pudiéramos lograr. No obstante, muchas veces a lo largo de nuestra vida optamos por lo que aparentemente son los caminos más seguros o más cómodos. Es así que decidimos seguir una carrera porque pensamos que nos va a proporcionar mayor bienestar económico aunque el precio sea resignar nuestra vocación, o decidimos quedarnos en un empleo por seguridad aunque pensemos que desde ahí no podremos avanzar en nuestro desarrollo profesional, o resolvemos asociarnos con alguien para hacer un negocio aunque tengamos profundas diferencias éticas. También sucede que le queremos enseñar a otros cuál es el “camino correcto” y nos ponemos a dar consejos o presionamos a nuestros hijos para que hagan una cosa o dejen de hacer la otra. Si pensáramos que lo importante en la vida es la obtención y acumulación de objetos materiales y símbolos de poder, los consejos no estarían mal, ya que pueden existir caminos más rápidos o atajos que nos conduzcan a ese tipo de objetivos. Ahora bien, si pensamos que lo importante es vivir nuestra vida con intensidad y plenitud, y que los caminos que vayamos eligiendo nos tienen que servir para desplegar nuestra potencialidad, para ser mejores personas y participar en el milagro y el misterio de la invención de nosotros mismos, tendríamos que llegar a la conclusión de que únicamente cada uno de nosotros puede saber cuáles caminos son los más apropiados en los distintos momentos de nuestra vida. En este sentido, la única opción con la que contamos es la de seguir la guía de nuestra voz interior. Carl Jung, quien fuera el discípulo predilecto de Sigmund Freud y luego siguiera su propio camino, decía: "Sólo se volverá clara tu visión cuando puedas mirar en tu propio corazón. Porque quien mira hacia fuera sueña y quien mira hacia adentro despierta". No hay forma de saber cuál es el camino adecuado para cada uno, si no es escuchando nuestra voz interior que nos puede indicar por dónde ir y cuándo emprender la marcha, con la convicción de que cada camino es único y cada destino es personal. En la medida que vamos avanzando, estas situaciones se multiplican y pasamos por pruebas donde debemos aceptar el desafío de la toma de decisiones en la incertidumbre, con la única claridad de que la opción que elijamos incidirá en nuestra vida y en la de los seres que nos rodean. Una de las responsabilidades de quienes ejercen el liderazgo es asumir estas decisiones con integridad y en base a sus propios valores y convicciones. Es por esto que Warren Bennis afirma que: “Escuchar la voz interna, confiar en la voz interna, es una de las lecciones más importantes del liderazgo”. Don Juan, el chamán a quien el antropólogo Carlos Castaneda (1) eligió como su maestro, sostenía que: “Cualquier cosa es un camino entre cantidades de caminos. Por eso debes tener siempre presente que un camino es sólo un camino; si sientes que no deberías seguirlo, no debes seguir en él bajo ninguna condición. (…) Pero tu decisión de seguir en el camino o de dejarlo debe estar libre de miedo y de ambición. Te prevengo. Mira cada camino de cerca y con intención. Pruébalo tantas veces como consideres necesario. Luego hazte a ti mismo, y a ti solo, una pregunta. Te diré cuál es: ¿Tiene corazón este camino? (…) Si tiene, el camino es bueno; si no, de nada sirve. Ningún camino lleva a ninguna parte, pero uno tiene corazón y el otro no. Uno hace gozoso el viaje; mientras lo sigas, eres uno con él. El otro te hará maldecir tu vida. Uno te hace fuerte; el otro te debilita." En distintos momentos de nuestra vida, elegir un camino puede implicar optar por una carrera, un trabajo, una pareja, un negocio o una manera de pensar. Para esos momentos nos parece apropiado tener presente estas enseñanzas de Don Juan. Nadie puede determinar si un camino es bueno o malo para el otro, porque lo relevante no es sólo el destino sino el proceso, lo que cada persona va a vivenciar y aprender en el recorrido de su camino. Es por esto que cada uno tiene que asumir la responsabilidad de la elección de su propio camino. Muchas veces no hay otra posibilidad que experimentar, probar para poder comprobar si va por allí lo que uno quiere y elige vivir. Si sentimos que ese camino tiene corazón para nosotros, que va a ser bueno seguirlo más allá de los riesgos o las eventuales incomodidades que el mismo implique, debemos emprender el viaje, porque si lo hacemos y decidimos ser coherentes con el mandato de nuestra voz interior, tenemos garantizado que va a ser por ese camino por donde logremos los aprendizajes y experiencias que necesitamos para nuestra vida. Es por ese camino con corazón por donde lograremos marcar una diferencia en nuestra existencia y dejar una huella en las personas que nos rodean. En otras oportunidades tendremos la certeza de que ése no es nuestro camino o, si en algún momento lo fue ya no lo es más. Y que esa persona que en algún tiempo fue nuestro amigo o pareja ya no nos significa nada, o bien que ese puesto gerencial tan codiciado que nos ofrecen implicaría dejar otra actividad que es lo que realmente nos interesa, o que emprender un nuevo negocio supondría estar alejado de nuestros hijos por tiempos prolongados y eso es algo que no deseamos. En estos casos, cuando nuestra voz interior nos dice que debemos dejar o no comenzar un camino, ya que en ese momento de nuestra vida ese no es nuestro camino, si no lo dejamos por miedo o ambición, seguramente algo dentro nuestro comenzará a marchitarse y perderemos energía y entusiasmo. El costo de seguir un camino sin corazón es el de la frustración, la amargura y la infelicidad esencial. Es como un árbol en el que ya no corre la savia. Se pierde la alegría, el entusiasmo, la plenitud de ser uno mismo. Lo vemos en las parejas que no se soportan pero no se separan por comodidad o por miedo, o en quienes se la pasan renegando de sus trabajos pero no renuncian por temor a lo desconocido, o en aquellos que dicen con nostalgia que les hubiera gustado estudiar determina profesión y cuando le preguntamos porqué no empiezan ahora, se justifican de mil maneras pero permanecen en la inacción y en la frustración. El camino con corazón es el camino del desarrollo de nuestro Poder Personal. Es una forma de pararse en la vida, un compromiso con la autenticidad con nosotros mismo. Es hacer aquello que nos agrada, que nos hace sentir plenos y en lo cual creemos en lo más intimo de nuestro ser. No existe una forma de ser o de actuar que sea la indicada, sólo escuchando atentamente nuestra voz interior sabremos cuál es nuestro camino, ya que ese será el que nos posibilite ser más plenamente lo que queremos ser. Como decía el Principito: “Es con el corazón como vemos correctamente; lo esencial es invisible a los ojos”. Cuando seguimos con convicción nuestro propio camino, cuando hacemos aquello en lo que creemos profundamente, que nos conmueve y nos brinda profunda satisfacción, estamos centrados en nosotros mismos y no necesitamos la aprobación de los demás. No nos hacemos cargo de las expectativas de los otros ni estamos pendientes de la mirada ajena, de su visto bueno, de su confirmación. De esta manera se fortalece nuestra autoestima, la confianza y seguridad en nosotros mismos. Crece nuestro Poder Personal y nuestra maestría de vida. (1) Castaneda Carlos, “Las Enseñanzas de Don Juan”, Fondo de Cultura Económica, México, 1974 www.dpoconsulting.com

Autor: Lic. Oscar Anzorena El mundo de las empresas está inmerso en un proceso de transición. Deviene de un modelo de gestión pensado y diseñado para organizar y conducir la fuerza del trabajo manual y garantizar la productividad de la industria manufacturera, hacia un modelo que posibilite movilizar y optimizar el talento, la iniciativa y la creatividad de los trabajadores del conocimiento, en aras de la productividad y la competitividad de las empresas en la era de la información y los servicios. Transitamos un extenso período donde el modelo tradicional, a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena salud. Por otro lado, el nuevo modelo emergente viene teniendo un complejo proceso de gestación, en el que los sucesivos intentos de parto dan señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, vivimos una etapa de “inter-olas”, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del trabajo, y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos. Este proceso de profunda y constante mutación nos sitúa frente a múltiples desafíos, y para pensarlos en forma integral hay que hacerlo en dos grandes dimensiones, que a su vez están en estrecha interacción: la dimensión del sistema organizacional y el de las personas que lo constituyen. Entendemos que tanto las organizaciones como los individuos son los protagonistas centrales de esta dinámica de transición y que el cambio organizacional y la transformación personal son dominios en creciente interdependencia. En este trabajo enfocaremos nuestro análisis en la dimensión de las personas. Trataremos de comprender cuáles son las exigencias actuales del mundo laboral y cuáles son las capacidades y competencias que se requieren para actuar e interactuar con eficacia en el emergente modelo de gestión organizacional. Luego vincularemos esta problemática con el tema del liderazgo, ya que entendemos que el mismo constituye el vínculo esencial entre las dos dimensiones mencionadas. Distinguiendo competencias: Comencemos por hacer una distinción en las competencias que se ponen en juego en las tareas que cada uno ejecuta. En tal sentido podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas. Cuando hablamos de las competencias técnicas nos referimos a los saberes y destrezas que un individuo tiene sobre un dominio específico. Estas competencias están directamente relacionadas con los conocimientos de un campo de estudio y generalmente han sido adquiridas en ámbitos de la educación formal o mediante la experiencia en el ejercicio de algún oficio. Así pues, nos encontramos con distintas competencias técnicas que puedan tener contadores, constructores, analistas de sistemas, plomeros, ingenieros o veterinarios. Pero estas competencias, por muy desarrolladas que se encuentren en un individuo, constituyen sólo uno de los factores –muy importante por cierto- que incidirá en su perfomance laboral. Así, dos personas que posean las mismas capacidades específicas, pueden tener un desempeño diferente en un mismo ámbito laboral. Independientemente de lo que cada uno sepa en su campo de especialidad, su capacidad de acción, su desenvolvimiento en las tareas que realiza y el desarrollo de su carrera laboral van a estar condicionados por sus competencias genéricas. A los efectos de la efectividad laboral, podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Muchas veces observamos a excelentes profesionales que no obtienen un buen desempeño. Y esto sucede porque para lograr los objetivos establecidos generalmente se necesita, además de las competencias técnicas, poner en función un conjunto de competencias genéricas que posibiliten accionar e interactuar con eficacia. Sin las competencias necesarias para manejarse en forma efectiva en la red de vínculos que es toda organización, el mejor profesional puede ver malogrado su desempeño. Es por esto que no siempre aquellos que poseen los mayores conocimientos son los más efectivos. Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar y compartir conocimientos. En la medida que una persona asciende en la escala jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades estará cada vez más relacionada a este tipo de competencias. El desafío de las competencias genéricas: Si bien planteamos que en la medida que las personas avanzan en el desarrollo de su carrera, aumenta proporcionalmente el impacto que las competencias genéricas tienen en su efectividad laboral, podemos afirmar que la tendencia generalizada es la exigencia de estas capacidades a todo tipo de trabajador del conocimiento. Los requerimientos por parte de las empresas van adoptando un sesgo particular. Cada vez más lo que define el ingreso al mundo del trabajo es este conjunto de cualidades intangibles que llamamos competencias genéricas. Un ejemplo de esta tendencia lo da un aviso publicado por la empresa Coca Cola en el Diario Clarín en la Argentina (03/11/02), en donde realiza una convocatoria a recién egresados de la universidad, para incorporar a distintas áreas de la organización en su Programa de Jóvenes Profesionales. El perfil requerido lo definen con los siguientes atributos: integridad, pensamiento sistémico, innovación, colaboración, búsqueda de calidad, flexibilidad, comunicación efectiva, planeamiento y organización. Hace unos años estos podrían ser los requerimientos para cubrir algún puesto gerencial, pero hoy ya se consideran una condición de base aún para los que se inician en su carrera laboral. Una pauta inequívoca de los alcances y la importancia de las competencias genéricas y su creciente impacto en el mundo del trabajo, lo da el hecho de que 135 universidades europeas conformaran en el 2001 el denominado Espacio Europeo de Educación Superior y acordaran contemplar la importancia de la educación en términos de adquisición por parte del estudiantado de “capacidades, habilidades, competencias y valores”, adoptando una nueva metodología “orientada al aprendizaje de competencias”. En ese marco pusieron en marcha el Proyecto Tuning que determinó las 30 competencias genéricas que deberán desarrollar todas las carreras de dichas universidades. El mismo esquema de trabajo se ha comenzado a implementar a partir del 2004 en universidades de América Central y del Sur, bajo el nombre de Proyecto Alfa Tuning América Latina. Las competencias de la Maestría Personal Una de las grandes problemáticas planteadas en las empresas en la actualidad se expresa en el siguiente interrogante ¿cuál es el camino más efectivo para garantizar la adquisición y el desarrollo de las competencias genéricas en su personal, fundamentalmente en los niveles de conducción? Una importante conclusión a la que he arribado en la práctica profesional de entrenar y facilitar la adquisición de este tipo de competencias, es que más allá de la larga lista de competencias genéricas que se pueda enumerar, existe un pequeño núcleo de cinco competencias que constituyen la base y el soporte de todas las demás. Y esto es así porque para llevar a la práctica cualquiera de ellas es necesario poner en acción un conjunto de otras competencias. Por ejemplo, analicemos la competencia de negociar y resolver conflictos. Toda negociación se realiza dialogando con otro y esto implica la habilidad de saber establecer un buen vínculo interpersonal, hablar en forma clara y convincente, escuchar en profundidad e indagar con habilidad (competencias conversacionales). También presupone la capacidad de generar una emocionalidad de confianza que posibilite una actitud de apertura, comprensión y creatividad para generar nuevas vías de solución a la problemática en cuestión (fortaleza emocional). El trabajo en equipo implica además de las competencias mencionadas, la capacidad para coordinar acciones con otros y saber actuar e interactuar en ámbitos interdisciplinarios (efectividad interpersonal). A este núcleo de cinco competencias básicas, que sustenta y constituye al conjunto de las competencias genéricas, yo las he agrupado bajo el nombre de Maestría Personal , en la convicción de que la incorporación y el desarrollo de las mismas es el camino más seguro y eficaz, no sólo para la adquisición de las otras competencias genéricas, sino como proceso de desarrollo personal. Estas competencias básicas son: Visión Personal, Fortaleza Emocional, Capacidad de Aprendizaje y Cambio, Competencias Conversacionales y Efectividad Interpersonal. Desarrollaremos brevemente cada una de ellas. 1. Visión Personal Esta primera competencia implica adquirir una noción de sentido y de propósito en nuestra vida. Está constituida por los valores y aspiraciones de cada uno de nosotros, que le otorgan finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la direccionalidad de nuestras acciones. Para que la Visión Personal no sea un mero concepto teórico sino que adquiera la dimensión de una energía impulsora de nuestro accionar cotidiano, deberá estar basada en tres elementos constitutivos que interactúan en forma convergente. Estos elementos son: Visión de Futuro Autoconocimiento Diseño y Construcción de Futuro La Visión de Futuro implica imaginar el destino que queremos construir, crear la imagen de la vida que ambicionamos vivir, proyectar la manera que deseamos ser y lo que nos gustaría hacer. Esta Visión le imprime sentido a nuestros objetivos, nos impulsa hacia adelante y nos brinda la fuerza y el entusiasmo que nos posibilita encarar los desafíos y superar las dificultades. El Autoconocimiento involucra tomar conciencia de dónde estamos parados, quién estamos siendo hoy, en este presente, aquí y ahora. Tener claridad al respecto es fundamental, ya que para establecer el camino que debemos transitar para llegar adonde queremos, debemos saber de dónde estamos partiendo. El Autoconocimiento supone ser conscientes acerca del tipo de observador que somos en este momento particular de nuestra vida, cuáles son nuestros modelos mentales, esquemas interpretativos, creencias y valores que condicionan nuestro ser y nuestro hacer. Esto nos posibilita evaluar nuestras fortalezas y debilidades en relación a la Visión de Futuro que deseamos lograr y así poder determinar cuáles son los cambios y aprendizajes que debemos emprender. El concepto de Diseño y Construcción de Futuro es el que completa la trilogía que conforma la Visión Personal y le otorga un significado y una propuesta diferencial. Conlleva la idea de hacernos responsables por el destino de nuestras vidas, por la construcción de nuestro futuro y accionar en consecuencia. Sin la acción comprometida, la Visión es un mero enunciado, una linda fantasía sin ningún resultado tangible. 2. Fortaleza Emocional Las emociones poseen omnipresencia en todos los aspectos de nuestro quehacer cotidiano. Representan la experiencia más personal, íntima e intransferible que poseemos. La forma de sentir y expresar nuestras emociones marca nuestro existir, determina nuestra calidad de vida y nos constituye en el ser que somos. La emocionalidad es una predisposición para la acción y por lo tanto condiciona nuestro desempeño. Dependiendo del estado de ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y otras no. Hay estados de ánimo que nos conducen a efectuar acciones que nunca hubiéramos querido realizar (por ejemplo cuando tenemos un ataque de ira) y hay otros estados de ánimo que nos imposibilitan ejecutar acciones que necesitamos realizar (por ejemplo cuando no nos animamos a hablar en público por miedo o vergüenza). Cada emoción nos predispone para un tipo de acción diferente y es por esto que la emocionalidad impacta fuertemente en la efectividad laboral de los individuos y equipos de trabajo, e incide en la productividad organizacional y en la competitividad empresaria. La Fortaleza Emocional es la capacidad de las personas para conocer y gestionar sus emociones. Para su desarrollo proponemos reconocer tres niveles que se interrelacionan mutuamente: Conciencia Emocional Autodominio Emocional Liderazgo Emocional Podemos caracterizar a la conciencia emocional como la capacidad de conocer y comprender nuestras emociones y estados de ánimo. Abarca cuatro aspectos: a) Identificar lo que sentimos: implica ser conscientes de nuestros estados emocionales en cada momento. b) Interpretar nuestras emociones: está relacionado con poder determinar qué pensamiento o qué interpretación de las circunstancias está disparando nuestra emocionalidad. c) Evaluar la funcionalidad de nuestros estados de ánimo: es determinar si un estado de ánimo es funcional o disfuncional a los efectos de la eficacia de nuestras conductas. d) Responsabilizarnos por nuestra emocionalidad: supone hacernos cargo de lo que sentimos sin pretender buscar culpables entre la gente que nos rodea. Al tomar conciencia de nuestra emocionalidad abrimos la posibilidad de intervenir en su diseño y transformación. El Autodominio Emocional implica adquirir las herramientas necesarias para salir de los estados de ánimo disfuncionales, en función de poder responder en la forma más eficaz y apropiada a cada situación que se nos presente. Las distintas “estrategias de intervención” que nos permiten transmutar los estados de ánimo que consideramos disfuncionales son: Cambio de interpretación Respiración consciente Distanciamiento emocional El Liderazgo Emocional es la capacidad para generar los estados emocionales en nuestro entorno laboral que sean funcionales a la calidad de nuestros vínculos y que posibiliten la realización de las acciones que debemos efectuar con la efectividad necesaria para el logro de nuestros objetivos. Por ejemplo, tener la habilidad de crear un clima de serenidad si debemos tomar una decisión consensuada, de apertura y confianza si estamos en un proceso de negociación, o de entusiasmo y motivación si debemos afrontar grupalmente un desafío. 3. Capacidad de Aprendizaje y Cambio La transformación continua y acelerada de los escenarios sociales y laborales nos plantea la necesidad del cambio y el aprendizaje permanente. Es por esto que el “aprender a aprender” se constituye en una competencia clave, en la madre de todas las futuras competencias que podamos adquirir. Los nuevos desafíos y la rápida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las capacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirvan u obstaculicen nuestro desempeño. Nuestra Capacidad de Aprendizaje y Cambio es la única competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando. De acuerdo al tipo de cambio que debamos generar, será el nivel de aprendizaje que tengamos que realizar. En este sentido vale aclarar que definimos aprendizaje como la expansión de la capacidad de acción efectiva, autónoma y recurrente. Consideramos que aprender es integrar una nueva competencia y que vamos a poder declarar que se produjo un aprendizaje cuando alguien esté en condiciones de desarrollar acciones y obtener resultados que antes no conseguía. 4. Competencias Conversacionales Tomamos conciencia de la importancia de las Competencias Conversacionales cuando comprendemos que gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un importante componente conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna otra persona. La mayoría de las competencias genéricas tienen en común que están basadas en competencias conversacionales. Nadie puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a través de sus conversaciones. Así, la comunicación humana se constituye en un factor clave de la efectividad personal y la productividad organizacional. Cada conversación es un hecho único. Es el encuentro y la interacción entre dos o más individuos. En toda conversación se establece una ida y vuelta entre el hablar y el escuchar y el escuchar y el hablar, un intercambio incesante de palabras y emociones. Hablamos, escuchamos, observamos y asignamos sentido tanto al lenguaje verbal como al no verbal de nuestro interlocutor. Es en las conversaciones donde emerge, como en pocas instancias, la profundidad y complejidad del ser humano y su despliegue en la dinámica relacional. Mientras conversamos realizamos en forma secuencial o simultánea un conjunto de acciones: hablamos (exponemos o indagamos), escuchamos e intercambiamos nuestra emocionalidad. En función de estas acciones proponemos que el arte de conversar con efectividad está en estrecha relación con el desarrollo de cinco Competencias Conversacionales: Hablar con poder Escuchar en profundidad Indagar con maestría Entrar en sintonía Conversar en forma constructiva 5. Efectividad Interpersonal Si observamos a las organizaciones humanas desde su carácter conversacional, si advertimos que el fenómeno organizacional acontece en la interacción de una red de personas que a través de conversaciones generan vínculos de compromisos que les posibilitan coordinar sus acciones, podremos comprender que nuestra efectividad laboral está determinada por dos dimensiones de nuestros comportamientos. Está condicionada por nuestra capacidad para realizar las tareas específicas que desempeñamos, pero a su vez se ve influida por nuestras competencias para coordinar estas tareas en procesos y flujos de trabajo colectivo. Ambos aspectos inciden no sólo en la efectividad individual, sino también en la eficacia colectiva. La productividad organizacional no sólo depende de la tarea individual, sino fundamentalmente de la manera en que estas tareas se coordinan en procesos de trabajo y en desempeños grupales. Este aspecto de la gestión organizacional nos señala la importancia de la competencia en la interacción interpersonal. Nos advierte acerca de la dimensión que adquiere la capacidad para manejarse con eficacia en las distintas redes de relaciones en las que acontece el accionar laboral. La habilidad con que las personas interactúan entre sí condiciona la capacidad de acción y el logro de los objetivos individuales y colectivos. A nivel organizacional, todo lo que se pueda hacer y se logre obtener dependerá de la coordinación de acciones en estas redes de relaciones. La Efectividad Interpersonal implica el accionar competente para crear y desarrollar vínculos de calidad, establecer y cumplir compromisos, coordinar acciones, gestionar los conflictos emergentes y generar la confianza necesaria para que sea posible el desarrollo de un accionar productivo en estas redes de relaciones. Maestría Personal, las competencias del liderazgo Sostuvimos anteriormente que en la medida en que una persona acrecienta la responsabilidad de sus funciones, aumenta proporcionalmente el impacto que las competencias genéricas tienen en su efectividad laboral. En este sentido, el nivel de mayor complejidad en las competencias genéricas se expresa en el liderazgo, ya que involucra no sólo la efectividad personal, sino también la habilidad y destreza en inspirar, guiar y facilitar el accionar de otras personas a los efectos de generar una acción colectiva hacia un objetivo compartido. Vale aclarar que cuando hablamos de liderazgo no nos referimos a la concepción tradicional que piensa que líder es aquel que tiene seguidores y que lo distintivo de su accionar es que ejerce influencia sobre los demás y determina sus conductas. Esta mirada del liderazgo, fundada en el paradigma de la influencia, lleva implícita la creencia de que liderar es “hacer que el otro haga lo que yo quiero”. El fracaso de este modelo se debe a que el mismo no es más que una versión modernizada y sofisticada de la concepción tradicional de “mando-control”, donde se pretende cambiar la orden por la influencia. Proponemos cambiar nuestra noción del liderazgo y pensarlo desde un paradigma del desarrollo humano y organizacional, es decir, como un estilo de conducción que se compromete con el desarrollo de la gente. Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales y organizacionales para que las personas puedan desplegar todo su potencial de trabajo. Significa dar reconocimiento y poder a los individuos para que desarrollen en forma efectiva su capacidad de acción, convocar y motivar para el logro de los objetivos propuestos y generar los estados emocionales a nivel de las personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones puedan suceder. Desde esta concepción podemos distinguir cinco responsabilidades básicas que definen las acciones que debe desempeñar toda persona que asume la conducción desde el liderazgo: Envisionar Uno de los compromisos implícitos que asume cualquier persona que se relaciona con otros desde el liderazgo, es generar y consensuar una Visión que le asigne sentido al accionar cotidiano que realizan en forma mancomunada. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto con la fuerza y la contundencia de la metáfora, dice: "Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho". Empoderar Cuando se lidera desde el paradigma del desarrollo, se pasa del estilo de conducción de “delegar tareas” al de “delegar poder”. El objetivo es movilizar el potencial colectivo para que todos los integrantes aporten su saber y energía en el logro de los objetivos compartidos. Quien no otorga poder y concede autonomía, no puede reclamar responsabilidad y compromiso. Ambas son caras de la misma moneda. Desarrollar La acción de desarrollar no presupone únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e inspiración para que los integrantes de su equipo desplieguen su potencial y den lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafíos, acompañar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de desempeño. Es en este sentido que Tom Peters sostiene que “Los líderes no crean seguidores, crean líderes” Facilitar Una de las formas de aportar al desarrollo de la gente con la que se comparten las actividades, es a través de la tarea de facilitar los procesos de aprendizaje y cambio. Es a este aspecto del liderazgo que nos referimos cuando sostenemos que el líder debe desempeñar el rol de coach con su gente. Entendiendo al coaching como un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades de las personas y destinado a destrabar los aspectos que obstaculizan el desempeño y dificultan el logro de los objetivos propuestos. Predisponer Una de las acciones fundamentales e indelegables del liderazgo es predisponer emocionalmente, crear las condiciones anímicas y de vinculación entre los individuos para que se genere un clima emocional que posibilite que todos puedan desplegar su capacidad de acción. La construcción de fuertes lazos emocionales basados en la confianza mutua, el sentido de pertenencia, el compromiso con la tarea, los valores compartidos y el entusiasmo por el logro de los objetivos propuestos, constituyen los elementos indispensables para generar la sinergia grupal y para que los integrantes de un equipo o una organización puedan sentir seguridad y motivación para accionar con energía frente a los desafíos planteados. Es claro que se requieren diferentes competencias para ejercer el liderazgo desde el paradigma de la influencia que desde el paradigma del desarrollo. Consideramos que desde este último modelo, las competencias básicas descriptas constituyen el sustento para el ejercicio del rol de liderazgo. Relacionando las responsabilidades esenciales del liderazgo con las competencias básicas de la Maestría Personal, podemos afirmar que para crear una visión, inspirar a los demás, conducir el accionar colectivo y darle un sentido de trascendencia al trabajo realizado, se requiere de un auténtico y fidedigno propósito personal y profesional (Visión Personal). Para ser efectivo en la comunicación es necesaria una fuerte convicción y claridad en las ideas, poseer la capacidad de generar empatía con el interlocutor, hablar con poder y escuchar activamente (Competencias Conversacionales). Para coordinar acciones en forma efectiva y productiva es fundamental la capacidad de establecer y cumplir compromisos (Efectividad Interpersonal). Para crear una emocionalidad de confianza y cooperación en la realización de las tareas de un equipo, es menester actuar con integridad, sinceridad, responsabilidad y también conocer y manejar las propias emociones (Fortaleza Emocional). Para facilitar el desarrollo de los demás y realizar el rol de coach que implica el liderazgo, es necesario estar comprometido con un proceso de autoconocimiento y desarrollo personal (Capacidad de Aprendizaje y Cambio). Es decir, cualquier persona que desee efectuar con efectividad su rol de liderazgo, debe de haber realizado un camino de aprendizaje personal, ya que nadie puede proveer a otros, lo que primero no realizó consigo mismo. Vale destacar, además de las competencias, la relevancia de los valores de la integridad y la ética del respeto mutuo que dan soporte y basamento a esta nueva concepción del liderazgo, entendida como un estilo de conducción enfocado a liberar las potencialidades humanas y a generar posibilidades de desarrollo de las personas, los equipos y las organizaciones. Sobre esta convicción sostenemos que el verdadero liderazgo comienza por autoliderarse, es decir, que el proceso de desarrollo del líder se recorre de adentro hacia fuera y que la maestría de sí mismo es condición necesaria para el desempeño de un liderazgo eficaz. Desde esta visión postulamos a la Maestría Personal como el camino del liderazgo. www.dpoconsulting.com