El Dinero y la Motivación: Antecedentes.
A finales del siglo pasado, Frederick Taylor popularizó los incentivos financieros- recompensas que se pagan a los trabajadores cuya producción supera un nivel predeterminado. Como empleado de supervisión estaba preocupado por lo que llamaba "engaño sistemático": la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más bajo posible y producir al nivel mínimo aceptable. Lo que le intrigaba particularmente era el hecho de que algunos de estos mismos trabajadores todavía tenían la energía de correr a trabajar en sus hogares, inclusive después de un día de 12 horas de trabajo. Taylor sabía que si pudiera encontrar alguna manera de encauzar esta energía al trabajo, podría lograr enormes incrementos en la productividad.
En esa época ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general eran ineficientes. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza que producían según cuotas establecidas de manera informal. Sin embargo, el recorte en la tarifa por parte de los patronos era flagrante, y los trabajadores sabían que si sus ingresos se tornaban excesivos, les reducirían el pago por pieza. Como resultado, la mayoría de los empleados producía apenas lo suficiente para obtener un salario decente, pero no tanto como para que su tarifa por pieza fuera reducida. Uno de los más grandes logros de Taylor fue ver la necesidad de un punto de vista aceptable y uniforme del día de trabajo justo. Para él, el día de trabajo justo debería depender no de las pocos precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso científico, formal y cuidadoso de inspección y observación. Fue precisamente esta necesidad de evaluar científicamente cada puesto lo que condujo a lo que se llegó a conocer como el movimiento de la administración científica. A su vez, la administración científica dio lugar en la década de los años treinta, sacudida por la depresión, al movimiento de relaciones humanas y su hincapié en satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores.
Este cada vez más creciente énfasis en los programas de mejoramiento de la calidad y de la formación del compromiso del empleado está haciendo renacer los planes de incentivos financieros y de pago por desempeño. Existen razones de competitividad para el aumento en la importancia de esta forma de compensación. El renovado interés en la reducción de costos, la reestructuración y en fomentar el desempeño conduce de manera lógica a vincular el pago con el desempeño, como lo hicieron los gerentes de compensaciones en los tiempos de Taylor. Pero también se origina la tendencia hacia los programas de mejoramiento de la calidad y de formación del compromiso del empleado. El motivo global de estos programas es tratar a los trabajadores más como socios y estimularlos a pensar en el negocio y sus metas como propios.
Tipos de Planes de Incentivos.
Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de
categorizarlos. La clasificación es la siguiente:
Incentivos para los empleados de producción.
Incentivos para los gerentes y ejecutivos.
Incentivos para los vendedores.
Pago por mérito como incentivo
Incentivos en el ámbito de toda la organización
Incentivos para los Empleados de Producción.
a) Planes de Trabajo a Destajo.
Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuación del puesto como de la INGENIERIA INDUSTRIAL. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción, y este generalmente lo desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora.
Ventajas.
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas: Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño.
Desventajas
El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.
La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse también.
La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.
b) Plan de Producción por Hora.
Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción.
El plan de producción por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y es muy fácil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en términos monetarios. Por tanto, hay menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción con su pago.
c) Planes de Incentivos por Equipo o Grupo.
Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen varias maneras de hacerlo: Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la producción de cada uno de ellos. Establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar según una tarifa por pieza o el plan de producción por horas. Elegir una definición mensurable del desempeño o productividad del grupo que éste mismo pueda controlar.
Ventajas.
Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeño de un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino también el de sus compañeros, también refuerzan la planeación y la solución de problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboración.
Los planes de incentivos por grupos facilitan la capacitación en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen interés en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible.
Desventajas.
La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de grupo normalmente ya no tan efectivo como uno individual.
Incentivos para gerentes y Ejecutivos.
Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la rentabilidad divisional y corporativa, la mayoría de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo.
a) Incentivos de Corto Plazo: El Bono Anual.
Casi todas las compañías cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el desempeño inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios, los bonos de incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores en la compensación total.
Son tres los elementos básicos que se deben tener en consideración al otorgar incentivos de corto plazo:
1. Elegibilidad: La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:
La posición clave: en el que se realiza una revisión puesto por puesto para identificar las posiciones claves que tiene un impacto mensurable en la rentabilidad.
Establecer un punto critico del nivel del salario: Todos los empleados que ganen más de una cantidad predeterminada automáticamente son elegibles para los incentivos de corto plazo.
El grado salarial: supone que todos los empleado por arriba de cierto grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo. El sistema más sencillo es utilizar el nivel de sueldo, como un límite.
2. Determinación del tamaño del fondo
3. Recompensas individuales.
Cuanto pagar.
A continuación, debe tomarse una determinación con respecto al tamaño del fondo, la cantidad de dinero disponible. Para esto se pueden utilizar:
Fórmulas no deducible: en donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el fondo de incentivos de corto plazo.
Formulas deducible: basadas en la suposición de que el fondo de incentivos a corto plazo debe empezar a acumularse solamente después de que la empresa, ha cumplido con un nivel especifico de ingresos.
Determinación de las Recompensas Individuales. El tercer elemento es decidir las recompensas individuales, normalmente se establece un bono meta para cada posición elegible y se realizan ajustes según el desempeño superior o inferior a lo proyectado. Podría establecerse una cantidad máxima, quizás el doble del bono meta. Se obtienen las calificaciones de desempeño de cada gerente y se calculan los estimados preliminares de bonos. Con ello, se hacen los cálculos de la cantidad total de dinero que se utilizará para los incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para bono disponible. Si es necesario se ajustan los estimados individuales.
Es importante tener en consideración que existe una diferencia entre un plan de reparto de utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. En un plan de reparto de utilidades todas las personas reciben un bono según los resultados de la compañía, sin considerar el esfuerzo real de la persona, por el contrario, con un verdadero incentivo individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y desempeño particular del gerente.
b) Incentivos de Largo Plazo.
Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia. Otro propósito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, de acuerdo con el éxito a largo plazo de la empresa Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital
generalmente se reservan a los ejecutivos de más alto nivel Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :
Opciones de acciones
Derechos de apreciación de valores
Planes de logro y desempeño
Planes de acciones restringidos
Planes de acciones fantasma
Planes de valor en libros.
La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y tendencias económicas, las presiones financieras internas de la compañía, las actitudes cambia hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes tributarias, así como otros factores.
Incentivos para los Vendedores.
Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en forma de comisión por ventas, aunque el uso de comisiones varia de acuerdo con el tipo de industria.
El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradición, la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposición de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores.
a) Plan de Salario.
Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible que haya incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el vendedor básicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecución de las ventas y los programas de capacitación en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la participación en muestras comerciales nacionales y locales.
b) Plan por Comisión.
Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los resultados y solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia de atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducirá directamente a recompensas.
c) Plan Combinado.
La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores una combinación de sueldo y comisiones, y la mayoría de estos planes cuenta con un componente salarial importante. Los vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la seguridad de sus familias está garantizada. Además la compañía puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar qué servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisión representa un incentivo adicional para un mejor desempeño. Sin embargo, el componente salarial no está vinculado con el desempeño y por tanto la empresa no cuenta con parte del valor cómo incentivo de lo que se paga a la persona. Los planes de combinación tienden a ser más complicados y es posible que surjan malos entendidos.
Incentivos para Otros Profesionales.
a) Pago por merito como incentivo.
El pago por mérito o aumento por mérito es cualquier incremento
salarial que se otorga a un empleado fundado en su desempeño
individual. Aunque el término pago por mérito puede aplicarse a los
aumentos que se otorgan a cualquier empleado - exento o no exento, de
oficina o de fabricación, administrativo o no - el término se utiliza
con más frecuencia con respecto a los empleados de oficina y
particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de
mostrador y secretarias.
Incentivos para los Empleados Profesionales.
Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la
aplicación de conocimiento adquirido a la solución de los problemas de
las empresas, incluyendo a los abogados, doctores, economistas e
ingenieros.
Las decisiones de remuneración de los empleados profesionales comprenden
problemas como, que para la mayoría de los profesionales, el dinero
históricamente ha sido menos importante de lo que ha sido para otros
grupos de empleados, esto se debe a que los profesionales de cualquier
forma normalmente reciben buen pago, y en parte porque tienden a ser más
impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir
reconocimiento de colegas.
Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no
salariales que los profesionales deben tener para hacer mejor su
trabajo. Estos elementos van desde un mejor equipo e instalaciones,
hasta un estilo de administración estimulante que apoye sus
publicaciones profesionales.
Planes de Incentivos en el ámbito de Toda la Organización.
Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente
todos los empleados pueden participar, a saber, el reparto de
utilidades, la posesión de acciones por parte del empleado y los planes
Scanlon.
a) Plan de Reparto de Utilidades
En un plan de reparto de utilidades, la mayoría de los empleados
recibe una participación de las utilidades de la compañía. Estos
planes pueden incrementar el sentido de compromiso de los trabajadores
con la organización así como la sensación de participación y
membresía. Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades, pero
los más populares son los planes en efectivo.
b) Plan de Propiedad de Acciones para los Empleados
Una corporación contribuye con acciones propias, o dinero para
cómpralas, a un fideicomiso que se establece con el fin de adquirir
acciones de la compañía para los empleados. Estas contribuciones se
realizan anualmente y en proporción a la compensación total de los
empleados. El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales
de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o
separación de la empresa.
Las ventajas de este plan consisten en que la corporación recibe una
deducción de impuestos cuando hace su contribución; La deducción es
equivalente al valor en el mercado de las acciones que se transfieren
al fideicomisario.
c) Plan SCANLON
Es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon,
funcionario del Sindicato de Acereros y tienen tres características
básicas:
Filosofía de cooperación. Asume que los gerentes y trabajadores
tienen que deshacerse de las actitudes de "nosotros" y "ellos",
que normalmente impide a los empleados desarrollar un
sentimiento de propiedad en la compañía, sustituyéndolo por un
clima en el que todos cooperan debido a que entienden que las
recompensas económicas dependen de la cooperación honest
Identidad. Significa que la participación del empleado en la
misión o propósito de la compañía debe estar claramente
establecido y los empleados deben entender la forma en la que
funciona el negocio, en términos de consumidores, precios y
costos.
Capacidad. El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por
parte de los empleados en todos los niveles, por tanto, la
aplicación exitosa del plan supone que los empleados por horas
puedan realizar sus actividades de manera capaz así como
identificar e instituir mejoras, y que los supervisores tienen
las habilidades de liderazgo para la administración
participativa.
Sistema de participación. Este toma la forma de dos niveles de
comités: el nivel departamental y el nivel ejecutivo. Los
empleados presentan sugerencias para el mejoramiento de la
productividad a los comités apropiados a nivel departamental,
los que posteriormente trasmiten selectivamente las sugerencias
valiosas al comité de nivel ejecutivo.
La formula de reparto de utilidades. El plan Scanlon asume que
los empleados deben compartir directamente cualquier utilidad
extra que sea resultado de sus sugerencias para reducir costos.
Si se aplica una sugerencia y tiene éxito, todos los empleados
generalmente comparten el 75% de los ahorros.
El plan Scanlon ha tenido mucho éxito en términos de la reducción de
costos y el aumento de la sensación de participación y cooperación
entre los empleados. La buena supervisión y las relaciones laborales
saludables son esenciales y es crucial que haya un firme compromiso
con el plan por parte de la administración, particularmente durante el
período de inicio.
d) Plan de Reparto de Ganancias
Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados
en un esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad de la
compañía. El incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en
los costos se reparte entre los empleados y la compañía. Además del
plan Scanlon, otros tipos comunes de planes de reparto de ganancias
incluyen los planes Rucker e Improshare.
Desarrollo de Planes de Incentivos Eficaces.
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi
todas pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación
humana. Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su
esfuerzo conducirá a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la
mayoría de los casos, cuando fallan los planes de incentivos se debe a que
una o las dos condiciones no se cumplen.
Las normas especificas para desarrollar planes de incentivos eficientes
son:
Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente
relacionados.
El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en
proporción directa a su aumento de productividad. Los empleados
deben también percibir que pueden realmente llevar a cabo las
tareas requeridas.
El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los
empleados.
Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las
recompensas que recibirán por los diferentes niveles de esfuerzo.
Establezca criterios efectivos.
Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser
altos pero razonables, y la meta debe ser especifica.
Garantice sus criterios.
Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez
que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud
del incentivo en cualquier forma.
Garantice un salario base por hora.
Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que
ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos obtendrán
un salario base mínimo garantizado.
Cuando Utilizar los Planes de Incentivos.
Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados:
tiempo y producción. ¿ En que condiciones se debe pagar a los empleados
con base en el tiempo o en la producción?
Cuando Pagar con Base en Tiempo.
Cuando las unidades de producción son difíciles de distinguir y
medir.
Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la
producción.
Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y están fuera
del control de los empleados.
Cuando las consideraciones de calidad son particularmente
importantes.
Cuando el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por
unidad no sea requerido por las condiciones competitivas.
Cuando Pagar con Base en la Producción.
Las unidades de producción se pueden medir.
Existe una relación clara entre el esfuerzo del trabajador y la
cantidad de producción.
El puesto esta estructurado, el flujo de trabajo es regular y
los retrasos son pocos o predecibles.
La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad
es importante, es fácil de medir y controlar.
Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de
obra por unidad se conozcan y sean establecidos antes de iniciar
la producción.
Administración de Sueldos y Salarios
www.quality-consultant.com
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS
MAESTRIA DE DERECHO LABORAL
PROF. ARELIS TOLENTINO, MAG
CEL. 809-330-4834
Objetivo General:
Dotar al participante de los conocimientos necesarios para poder tomar decisiones adecuadas a nivel gerencial en el área laboral, específicamente en materia de sueldos y salarios.
Objetivos Específicos:
Hacer énfasis en los temas relacionados a los sistemas de remuneraciones, a la investigación salarial, a los planes de incentivos y como inciden en la motivación de los empleados, así como analizar las leyes laborales que se aplican en la República Dominicana.
TEMA I: SALARIO
1.1- Concepto de Salario
1.2- Tipos de salarios
1.3-Diferencia entre sueldo y salario
1.4-Importancia de los Salarios
1.5- Concepto de Administración Salarial
TEMA II: SISTEMA DE REMUNERACIONES
2.1-Sistema de Remuneraciones
2.2-Evaluación de Puestos
2.3-Métodos de Evaluación de Cargos:
2.3.1- Método de Escalonamiento o Jerarquización
2.3.2 -Método de Categorías Predeterminadas
2.3.3 -Método de Comparación de Factores
2.3.4- Método de Evaluación por Puntos
2.4 -Agrupación de los puestos de trabajo por grados de remuneración
2.5 -Curvas de Salarios
2.6- Ajustar los niveles de remuneración
TEMA III.- INVESTIGACION SALARIAL
3.1- Investigación salarial
3.2 Entrevistas
3.3 Revisión y Análisis de documentos
3.4 Identificación de Problemas
3.5 Comparación del mercado laboral
TEMA IV.- INCENTIVOS
4.1.- EL Dinero y la Motivación
4.2- Tipos de Planes de Incentivos.
4.3- Incentivos para los Empleados de Producción.
3.3.1- Planes de Trabajo a Destajo.
3.3.2- Plan de Producción por Hora.
3.3.3- Planes de Incentivos por Equipo o Grupo.
4.4- Incentivos para gerentes y Ejecutivos.
3.4.1-Incentivos de Corto Plazo: El Bono Anual.
3.4.2- Incentivos de Largo Plazo.
4.5- Incentivos para los Vendedores.
Plan de Salario.
Plan por Comisión.
Plan Combinado.
4.6- Incentivos para Otros Profesionales.
Pago por merito como incentivo.
Incentivos para los Empleados Profesionales.
4.7- Planes de Incentivos a Nivel de Toda la Organización.
Plan de Reparto de Utilidades
Plan de Propiedad de Acciones para los Empleados
Plan SCANLON
Plan de Reparto de Ganancias
4.8- Desarrollo de Planes de Incentivos Eficaces.
Cuando Utilizar los Planes de Incentivos.
Cuando Pagar con Base en Tiempo.
Cuando Pagar con Base en la Producción.
TEMA V: LEYES SALARIALES
5.1- Leyes Salariales aplicadas en la República Dominicana
5.2 Leyes salariales aplicadas en la Administración Pública
5.3 Principales leyes salariales que se aplican para el Sector Privado.
5.4 Análisis de las políticas salariales aplicadas para ambos sectores (público y privado).
Bibliografía
Chiavenato I,(1994) Administración de Recursos Humanos.(2da Ed) Colombia.
Werther W.,Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos.
(4ta ed). Mexico
Morales, J. H., & Velandia, N. (1999). Salarios, Estrategias Y Sistemas
Salariales O De Compensaciones.
Sackmann, A., & Suarez, M. A., (2000). Administración De Recursos
Humanos, Remuneraciones. (1), 259-278.
Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2002). Administración De Recursos Humanos.
Páginas de Internet
A finales del siglo pasado, Frederick Taylor popularizó los incentivos financieros- recompensas que se pagan a los trabajadores cuya producción supera un nivel predeterminado. Como empleado de supervisión estaba preocupado por lo que llamaba "engaño sistemático": la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más bajo posible y producir al nivel mínimo aceptable. Lo que le intrigaba particularmente era el hecho de que algunos de estos mismos trabajadores todavía tenían la energía de correr a trabajar en sus hogares, inclusive después de un día de 12 horas de trabajo. Taylor sabía que si pudiera encontrar alguna manera de encauzar esta energía al trabajo, podría lograr enormes incrementos en la productividad.
En esa época ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general eran ineficientes. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza que producían según cuotas establecidas de manera informal. Sin embargo, el recorte en la tarifa por parte de los patronos era flagrante, y los trabajadores sabían que si sus ingresos se tornaban excesivos, les reducirían el pago por pieza. Como resultado, la mayoría de los empleados producía apenas lo suficiente para obtener un salario decente, pero no tanto como para que su tarifa por pieza fuera reducida. Uno de los más grandes logros de Taylor fue ver la necesidad de un punto de vista aceptable y uniforme del día de trabajo justo. Para él, el día de trabajo justo debería depender no de las pocos precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso científico, formal y cuidadoso de inspección y observación. Fue precisamente esta necesidad de evaluar científicamente cada puesto lo que condujo a lo que se llegó a conocer como el movimiento de la administración científica. A su vez, la administración científica dio lugar en la década de los años treinta, sacudida por la depresión, al movimiento de relaciones humanas y su hincapié en satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores.
Este cada vez más creciente énfasis en los programas de mejoramiento de la calidad y de la formación del compromiso del empleado está haciendo renacer los planes de incentivos financieros y de pago por desempeño. Existen razones de competitividad para el aumento en la importancia de esta forma de compensación. El renovado interés en la reducción de costos, la reestructuración y en fomentar el desempeño conduce de manera lógica a vincular el pago con el desempeño, como lo hicieron los gerentes de compensaciones en los tiempos de Taylor. Pero también se origina la tendencia hacia los programas de mejoramiento de la calidad y de formación del compromiso del empleado. El motivo global de estos programas es tratar a los trabajadores más como socios y estimularlos a pensar en el negocio y sus metas como propios.
Tipos de Planes de Incentivos.
Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de
categorizarlos. La clasificación es la siguiente:
Incentivos para los empleados de producción.
Incentivos para los gerentes y ejecutivos.
Incentivos para los vendedores.
Pago por mérito como incentivo
Incentivos en el ámbito de toda la organización
Incentivos para los Empleados de Producción.
a) Planes de Trabajo a Destajo.
Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuación del puesto como de la INGENIERIA INDUSTRIAL. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción, y este generalmente lo desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora.
Ventajas.
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas: Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño.
Desventajas
El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.
La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse también.
La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.
b) Plan de Producción por Hora.
Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción.
El plan de producción por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y es muy fácil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en términos monetarios. Por tanto, hay menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción con su pago.
c) Planes de Incentivos por Equipo o Grupo.
Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen varias maneras de hacerlo: Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la producción de cada uno de ellos. Establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar según una tarifa por pieza o el plan de producción por horas. Elegir una definición mensurable del desempeño o productividad del grupo que éste mismo pueda controlar.
Ventajas.
Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeño de un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino también el de sus compañeros, también refuerzan la planeación y la solución de problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboración.
Los planes de incentivos por grupos facilitan la capacitación en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen interés en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible.
Desventajas.
La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de grupo normalmente ya no tan efectivo como uno individual.
Incentivos para gerentes y Ejecutivos.
Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la rentabilidad divisional y corporativa, la mayoría de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo.
a) Incentivos de Corto Plazo: El Bono Anual.
Casi todas las compañías cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el desempeño inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios, los bonos de incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores en la compensación total.
Son tres los elementos básicos que se deben tener en consideración al otorgar incentivos de corto plazo:
1. Elegibilidad: La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:
La posición clave: en el que se realiza una revisión puesto por puesto para identificar las posiciones claves que tiene un impacto mensurable en la rentabilidad.
Establecer un punto critico del nivel del salario: Todos los empleados que ganen más de una cantidad predeterminada automáticamente son elegibles para los incentivos de corto plazo.
El grado salarial: supone que todos los empleado por arriba de cierto grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo. El sistema más sencillo es utilizar el nivel de sueldo, como un límite.
2. Determinación del tamaño del fondo
3. Recompensas individuales.
Cuanto pagar.
A continuación, debe tomarse una determinación con respecto al tamaño del fondo, la cantidad de dinero disponible. Para esto se pueden utilizar:
Fórmulas no deducible: en donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el fondo de incentivos de corto plazo.
Formulas deducible: basadas en la suposición de que el fondo de incentivos a corto plazo debe empezar a acumularse solamente después de que la empresa, ha cumplido con un nivel especifico de ingresos.
Determinación de las Recompensas Individuales. El tercer elemento es decidir las recompensas individuales, normalmente se establece un bono meta para cada posición elegible y se realizan ajustes según el desempeño superior o inferior a lo proyectado. Podría establecerse una cantidad máxima, quizás el doble del bono meta. Se obtienen las calificaciones de desempeño de cada gerente y se calculan los estimados preliminares de bonos. Con ello, se hacen los cálculos de la cantidad total de dinero que se utilizará para los incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para bono disponible. Si es necesario se ajustan los estimados individuales.
Es importante tener en consideración que existe una diferencia entre un plan de reparto de utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. En un plan de reparto de utilidades todas las personas reciben un bono según los resultados de la compañía, sin considerar el esfuerzo real de la persona, por el contrario, con un verdadero incentivo individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y desempeño particular del gerente.
b) Incentivos de Largo Plazo.
Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia. Otro propósito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, de acuerdo con el éxito a largo plazo de la empresa Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital
generalmente se reservan a los ejecutivos de más alto nivel Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :
Opciones de acciones
Derechos de apreciación de valores
Planes de logro y desempeño
Planes de acciones restringidos
Planes de acciones fantasma
Planes de valor en libros.
La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y tendencias económicas, las presiones financieras internas de la compañía, las actitudes cambia hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes tributarias, así como otros factores.
Incentivos para los Vendedores.
Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en forma de comisión por ventas, aunque el uso de comisiones varia de acuerdo con el tipo de industria.
El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradición, la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposición de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores.
a) Plan de Salario.
Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible que haya incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el vendedor básicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecución de las ventas y los programas de capacitación en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la participación en muestras comerciales nacionales y locales.
b) Plan por Comisión.
Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los resultados y solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia de atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducirá directamente a recompensas.
c) Plan Combinado.
La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores una combinación de sueldo y comisiones, y la mayoría de estos planes cuenta con un componente salarial importante. Los vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la seguridad de sus familias está garantizada. Además la compañía puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar qué servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisión representa un incentivo adicional para un mejor desempeño. Sin embargo, el componente salarial no está vinculado con el desempeño y por tanto la empresa no cuenta con parte del valor cómo incentivo de lo que se paga a la persona. Los planes de combinación tienden a ser más complicados y es posible que surjan malos entendidos.
Incentivos para Otros Profesionales.
a) Pago por merito como incentivo.
El pago por mérito o aumento por mérito es cualquier incremento
salarial que se otorga a un empleado fundado en su desempeño
individual. Aunque el término pago por mérito puede aplicarse a los
aumentos que se otorgan a cualquier empleado - exento o no exento, de
oficina o de fabricación, administrativo o no - el término se utiliza
con más frecuencia con respecto a los empleados de oficina y
particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de
mostrador y secretarias.
Incentivos para los Empleados Profesionales.
Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la
aplicación de conocimiento adquirido a la solución de los problemas de
las empresas, incluyendo a los abogados, doctores, economistas e
ingenieros.
Las decisiones de remuneración de los empleados profesionales comprenden
problemas como, que para la mayoría de los profesionales, el dinero
históricamente ha sido menos importante de lo que ha sido para otros
grupos de empleados, esto se debe a que los profesionales de cualquier
forma normalmente reciben buen pago, y en parte porque tienden a ser más
impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir
reconocimiento de colegas.
Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no
salariales que los profesionales deben tener para hacer mejor su
trabajo. Estos elementos van desde un mejor equipo e instalaciones,
hasta un estilo de administración estimulante que apoye sus
publicaciones profesionales.
Planes de Incentivos en el ámbito de Toda la Organización.
Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente
todos los empleados pueden participar, a saber, el reparto de
utilidades, la posesión de acciones por parte del empleado y los planes
Scanlon.
a) Plan de Reparto de Utilidades
En un plan de reparto de utilidades, la mayoría de los empleados
recibe una participación de las utilidades de la compañía. Estos
planes pueden incrementar el sentido de compromiso de los trabajadores
con la organización así como la sensación de participación y
membresía. Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades, pero
los más populares son los planes en efectivo.
b) Plan de Propiedad de Acciones para los Empleados
Una corporación contribuye con acciones propias, o dinero para
cómpralas, a un fideicomiso que se establece con el fin de adquirir
acciones de la compañía para los empleados. Estas contribuciones se
realizan anualmente y en proporción a la compensación total de los
empleados. El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales
de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o
separación de la empresa.
Las ventajas de este plan consisten en que la corporación recibe una
deducción de impuestos cuando hace su contribución; La deducción es
equivalente al valor en el mercado de las acciones que se transfieren
al fideicomisario.
c) Plan SCANLON
Es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon,
funcionario del Sindicato de Acereros y tienen tres características
básicas:
Filosofía de cooperación. Asume que los gerentes y trabajadores
tienen que deshacerse de las actitudes de "nosotros" y "ellos",
que normalmente impide a los empleados desarrollar un
sentimiento de propiedad en la compañía, sustituyéndolo por un
clima en el que todos cooperan debido a que entienden que las
recompensas económicas dependen de la cooperación honest
Identidad. Significa que la participación del empleado en la
misión o propósito de la compañía debe estar claramente
establecido y los empleados deben entender la forma en la que
funciona el negocio, en términos de consumidores, precios y
costos.
Capacidad. El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por
parte de los empleados en todos los niveles, por tanto, la
aplicación exitosa del plan supone que los empleados por horas
puedan realizar sus actividades de manera capaz así como
identificar e instituir mejoras, y que los supervisores tienen
las habilidades de liderazgo para la administración
participativa.
Sistema de participación. Este toma la forma de dos niveles de
comités: el nivel departamental y el nivel ejecutivo. Los
empleados presentan sugerencias para el mejoramiento de la
productividad a los comités apropiados a nivel departamental,
los que posteriormente trasmiten selectivamente las sugerencias
valiosas al comité de nivel ejecutivo.
La formula de reparto de utilidades. El plan Scanlon asume que
los empleados deben compartir directamente cualquier utilidad
extra que sea resultado de sus sugerencias para reducir costos.
Si se aplica una sugerencia y tiene éxito, todos los empleados
generalmente comparten el 75% de los ahorros.
El plan Scanlon ha tenido mucho éxito en términos de la reducción de
costos y el aumento de la sensación de participación y cooperación
entre los empleados. La buena supervisión y las relaciones laborales
saludables son esenciales y es crucial que haya un firme compromiso
con el plan por parte de la administración, particularmente durante el
período de inicio.
d) Plan de Reparto de Ganancias
Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados
en un esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad de la
compañía. El incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en
los costos se reparte entre los empleados y la compañía. Además del
plan Scanlon, otros tipos comunes de planes de reparto de ganancias
incluyen los planes Rucker e Improshare.
Desarrollo de Planes de Incentivos Eficaces.
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi
todas pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación
humana. Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su
esfuerzo conducirá a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la
mayoría de los casos, cuando fallan los planes de incentivos se debe a que
una o las dos condiciones no se cumplen.
Las normas especificas para desarrollar planes de incentivos eficientes
son:
Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente
relacionados.
El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en
proporción directa a su aumento de productividad. Los empleados
deben también percibir que pueden realmente llevar a cabo las
tareas requeridas.
El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los
empleados.
Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las
recompensas que recibirán por los diferentes niveles de esfuerzo.
Establezca criterios efectivos.
Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser
altos pero razonables, y la meta debe ser especifica.
Garantice sus criterios.
Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez
que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud
del incentivo en cualquier forma.
Garantice un salario base por hora.
Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que
ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos obtendrán
un salario base mínimo garantizado.
Cuando Utilizar los Planes de Incentivos.
Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados:
tiempo y producción. ¿ En que condiciones se debe pagar a los empleados
con base en el tiempo o en la producción?
Cuando Pagar con Base en Tiempo.
Cuando las unidades de producción son difíciles de distinguir y
medir.
Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la
producción.
Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y están fuera
del control de los empleados.
Cuando las consideraciones de calidad son particularmente
importantes.
Cuando el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por
unidad no sea requerido por las condiciones competitivas.
Cuando Pagar con Base en la Producción.
Las unidades de producción se pueden medir.
Existe una relación clara entre el esfuerzo del trabajador y la
cantidad de producción.
El puesto esta estructurado, el flujo de trabajo es regular y
los retrasos son pocos o predecibles.
La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad
es importante, es fácil de medir y controlar.
Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de
obra por unidad se conozcan y sean establecidos antes de iniciar
la producción.
Administración de Sueldos y Salarios
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PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS
MAESTRIA DE DERECHO LABORAL
PROF. ARELIS TOLENTINO, MAG
CEL. 809-330-4834
Objetivo General:
Dotar al participante de los conocimientos necesarios para poder tomar decisiones adecuadas a nivel gerencial en el área laboral, específicamente en materia de sueldos y salarios.
Objetivos Específicos:
Hacer énfasis en los temas relacionados a los sistemas de remuneraciones, a la investigación salarial, a los planes de incentivos y como inciden en la motivación de los empleados, así como analizar las leyes laborales que se aplican en la República Dominicana.
TEMA I: SALARIO
1.1- Concepto de Salario
1.2- Tipos de salarios
1.3-Diferencia entre sueldo y salario
1.4-Importancia de los Salarios
1.5- Concepto de Administración Salarial
TEMA II: SISTEMA DE REMUNERACIONES
2.1-Sistema de Remuneraciones
2.2-Evaluación de Puestos
2.3-Métodos de Evaluación de Cargos:
2.3.1- Método de Escalonamiento o Jerarquización
2.3.2 -Método de Categorías Predeterminadas
2.3.3 -Método de Comparación de Factores
2.3.4- Método de Evaluación por Puntos
2.4 -Agrupación de los puestos de trabajo por grados de remuneración
2.5 -Curvas de Salarios
2.6- Ajustar los niveles de remuneración
TEMA III.- INVESTIGACION SALARIAL
3.1- Investigación salarial
3.2 Entrevistas
3.3 Revisión y Análisis de documentos
3.4 Identificación de Problemas
3.5 Comparación del mercado laboral
TEMA IV.- INCENTIVOS
4.1.- EL Dinero y la Motivación
4.2- Tipos de Planes de Incentivos.
4.3- Incentivos para los Empleados de Producción.
3.3.1- Planes de Trabajo a Destajo.
3.3.2- Plan de Producción por Hora.
3.3.3- Planes de Incentivos por Equipo o Grupo.
4.4- Incentivos para gerentes y Ejecutivos.
3.4.1-Incentivos de Corto Plazo: El Bono Anual.
3.4.2- Incentivos de Largo Plazo.
4.5- Incentivos para los Vendedores.
Plan de Salario.
Plan por Comisión.
Plan Combinado.
4.6- Incentivos para Otros Profesionales.
Pago por merito como incentivo.
Incentivos para los Empleados Profesionales.
4.7- Planes de Incentivos a Nivel de Toda la Organización.
Plan de Reparto de Utilidades
Plan de Propiedad de Acciones para los Empleados
Plan SCANLON
Plan de Reparto de Ganancias
4.8- Desarrollo de Planes de Incentivos Eficaces.
Cuando Utilizar los Planes de Incentivos.
Cuando Pagar con Base en Tiempo.
Cuando Pagar con Base en la Producción.
TEMA V: LEYES SALARIALES
5.1- Leyes Salariales aplicadas en la República Dominicana
5.2 Leyes salariales aplicadas en la Administración Pública
5.3 Principales leyes salariales que se aplican para el Sector Privado.
5.4 Análisis de las políticas salariales aplicadas para ambos sectores (público y privado).
Bibliografía
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Werther W.,Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos.
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Salariales O De Compensaciones.
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Humanos, Remuneraciones. (1), 259-278.
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Páginas de Internet