que tal amigos de taringa hoy les traigo otro tema sobre Toma de decisiones dentro del ámbito empresarial es muy importante tomar en cuenta este tema pues es requisito necesario para saber como trabajar dentro de una empresa bueno sin mas rodeos empecemos
3.1 Corriente del pensamiento sobre toma de decisiones.
Identificar el medio interno y externo de las empresas.
Conocer la cultura corporativa y el papel de la administración en la Globalización.
Pensamiento lineal
Corrientes de pensamiento sobre la toma de decisiones empresariales
Como las empresas actuales se han vuelto más complejas, existe consenso en que la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios. Sin embargo, el enfoque más simplista para la solución de problemas en las empresas es el pensamiento lineal. Éste supone que para cada problema hay una solución, que ésta influye sólo en el área del problema y no en el resto de la organización, y que una vez implantada permanece como válida y debe evaluársele sólo como solución. Se piensa que los problemas son discretos, singulares y únicos. Una evidencia de este pensamiento lineal es la manera en que los restaurantes de comida rápida manejaban la contratación y la retención del personal de mostrador o meseros.
3.2 Niveles de toma de decisiones en una organización
La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la persona que realiza la decisión.
Las decisiones estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).
Las decisiones tácticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles).
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.
3.3 Estilo de toma de decisiones.
Cuando se trata del uso de la información, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, se denomina a estas personas "maximizadores". Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien informada, pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia.
Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave; son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos.
En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco único" creen firmemente en seguir un solo curso de acción, mientras que sus contrapartes con un "foco múltiple" generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser; las con un foco múltiple, en adaptarse a las circunstancias.
“Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco, hemos creado una matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información, un curso de acción), el flexible (poca información, muchas alternativas), el jerárquico (mucha información, un curso de acción) y el integrador (mucha información, muchas alternativas).
Desde luego, las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único.
Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos tornan decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público, donde saben que están siendo observados, que cuando están en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso.
Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pública "estilo de liderazgo" y a la modalidad privada "estilo de pensamiento". Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distinción vale para todos los aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando información, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una elección final.
3.4 Toma de decisiones en diferentes condiciones.
Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo
de estas condiciones es la relación entre los productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricación. Un ejecutivo que toma la decisión de incrementar la producción conoce el efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto sólo es posible en las situaciones más simples. Es difícil que se conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.
Condiciones de riesgo.
El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier decisión o acción no se conocen en definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango conocido. Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sería introducir el re diseño de un modelo de automóvil en el mercado. Habrá un .20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer año; un .50 de probabilidad de 30 000 automóviles vendidos el primer año, y .30 de probabilidad de - - 000 de ventas el primer año. Como existen datos de ventas pasadas sobre
cómo le fue en el mercado al diseño del automóvil en el último año, existe una e para estimar la probabilidad de éxito para el diseño nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de esta descripción:
1) aunque los resultados actuales del introducir un automóvil nuevo no se conocen, se saben los límites generales de probabilidades posibles.
2) todas las probabilidades suman l.
Cuando se conocen las probabilidades, pero no los resultados, es posible usar arias técnicas para estimar el resultado de la decisión más favorable. Estas técnicas de toma de decisiones en condiciones de riesgo se comentan más delante en este capítulo.
En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar probabilidades de resultados específicos, pero el automóvil nuevo es algo unca visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen tos de venta previos. En este caso, no sería posible estimar probabilidades.
En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, - tienen condiciones de incertidumbre.
Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisión, existe condición de incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) existen muchas variables en la situación,
2) hay pocas variables en la situaión pero es insuficiente el conocimiento de estas variables,
3) o en ambos, existen muchas variables y el conocimiento de éstas es insuficiente. La asignación de probabilidades se imposibilita en estas condiciones.
Es el caso, expuesto al final de la sección anterior, del automóvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introducción de un producto (de fracaso o de éxito), se desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales se puedan hacer predicciones. Ésta es la razón por la cual la introducción de productos es un evento muy incierto y se pierden vastas sumas de dinero cada año si dicha introducción no tiene éxito. El fracaso en ellanzarniento de un producto
no trunca automáticamente la carrera de un ejecutivo (aunque muchos de esos fracasos pueden destruir una carrera). Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarán, no obstante que fueron bien concebidos, diseñados y producidos.
3.5 Pasos en el proceso de toma de decisiones.
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar segurosde que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
bueno amigos esto es todo por hoy espero les ayude en algo el tema xd si les gusto comenten, puntúen, compartan, sino comenten x que no les gusto jeje bueno luego les hago la entrega de la unidad 3 vale hasta luego.
pd: ya que el tema es muy peque no creo que necesite imágenes para alivian arle así que si creen que deba llevar imágenes pues díganmelo
