Bueno Hace rato que hice esta monográfica esta resumida y se puede entender les recomiendo que antes lean otros apuntes para entenderlo pero igual aprovecho que taringa esta lleno de niños y alguno les servirá este trabajo que me llevo algunos meses y no posee errores.... Y no sean canutos este trabajo esta a mi nombre y cualquier copia tengo el original con la fecha de creación hahahha Bueno disfrútenlo..
I. Storich
PD: Volveré con el tiempo Audiovisual la monográfica para hacerla didáctica.
FordismoVs Toyotismo
Índice:
1.0-Pilares.
1.1- Pilaresdel Toyotismo
1.2- Pilaresdel Fordismo
1.2.1-Estandarizar la producción
1.2.2-Popularizar el consumo
2.0- SistemasDe producción
2.1- SistemaDe Producción del Toyotismo. Justo a Tiempo
2.1.1-¿Qué esjusto a tiempo “J.A.T.”?
2.1.2-Objetivos del “J.A.T.”
2.2- Sistemade producción en cadena. Fordismo
2.2.1-¿Que esla producción en cadena?
2.2.2-ObjetivosDel Fordismo
2.3-Filosofia del “Empuje”” vs.Filosofía del “Hale””
2.3.1-Uniformidad vs. Diversidad.
2.3.2-Grandeslotes vs. Pequeños lotes.
2.3.3-“Colchónde seguridad” vs. “Cero inventarios”.
3.0-Incentivo individual y monetario vs. Reconocimiento múltiple.
3.1-Stándares e incentivos vs. Mejoramiento continuo.
3.2-Evaluación de méritos vs. Promoción lenta.
4.0- Bibliografía
1.0-Pilares.
1.1- Pilares delToyotismo
El método Toyota combinala producción en el momento preciso (Justo a tiempo); y la autoactivación de laproducción.
El sistema Toyota es de carácter elástico; se adapta biena las situaciones de diversidad más difíciles.
Por esencia se trabaja de un sistema concebido para seradaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados yvariados. Grandes volúmenes e productos rigurosamente idénticos contra volúmeneslimitados de productos diferenciados. El objetivo era producir a bajos costospequeñas series de productos variados.
El problema era el siguiente: ¿Cómo elevar laproductividad cuando la demanda no aumenta?
El sistema que utiliza, no se focaliza en la producciónde gran volumen sino de pequeños; ni en la estandarización y la uniformidad delproducto, sino en su diferencia, su variedad, este es el “espíritu Toyota”.
De este modo, se buscan orígenes y naturalezas deganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver con los recursos delas economías de escala y de la estandarización tayloriana y fordiana.
1.2- Pilares del Fordismo
Los pilares del Fordismo son dos:
1.2.1- Estandarizarla producción: Este método busca minimizar las fluctuaciones de laproducción en la cadena de montaje. El transporte de los productos finales seefectúa por tipo de estos, en lotes de tamaño pequeño. Ello se reproducirá alinterior de la cadena en requerimientos de elementos necesarios para laproducción de esos lotes pequeños. Acompaña a esta medida, la reducción delplazo de fabricación de los diferentes tipos de productos.
La cadena de montaje permitía una parcelación precisa de las tareas y una asignación rigurosade tiempos de cada una de ellas. Estas innovaciones se tradujeron en unimportante aumento en la producción.
Cambios producidos al incorporar la cadena de montaje;
Año
Precio de automóvil: Ford T
Tiempo de Fabricación de Automóvil: Ford T
1909
1500 dólares
14 horas
1924
600 Dólares
1.33 horas
1.2.2- Popularizarel consumo: Simplemente consiste En hacer popular el producto lanzado,Aumentando Significativamente Su Demanda en el mercado inserto.
2.0- Sistemas Deproducción
2.1- Sistema DeProducción del Toyotismo. Justo a Tiempo
2.1.1-¿Qué esjusto a tiempo “JAT”?
La metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT)es una filosofía industrial que puede resumirse en: fabricar los productosestrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas.
Es una filosofía Industrial de eliminación de todo lo queimplique desperdicio en el proceso de producción desde las compras hasta ladistribución. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa demanufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios. Precisamente ladenominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo:“las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para lafabricación o para el servicio al cliente “.
Los sistemas JAT son conocidos con muchos nombresdiferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura sincronizada, producciónligera, producción sin inventario (Hewlett-Packard), materiales según senecesiten (Harley-Davidson) y manufactura de flujo continuo (IBM).
2.1.2- Objetivos del “J.A.T.”
Mediante los sistemas JAT se intenta reducir laineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de producción, a fin demejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o serviciocorrespondiente. Un sistema de JAT incluye una estrategia de flujo de líneapara lograr una producción de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo unprocesamiento continuo, sin interrupciones de la producción.
Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempototal necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación delproducto.
Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividadde la empresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios (todo loque sea distinto de los recursos mínimos de materiales, máquinas y mano de obraque se necesitan para agregar valor al producto).
Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son:
1. Identificar y contestar a las necesidades de losconsumidores. Las necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora elenfoque mayor para negocio, este objetivo ayudará a la empresa a conocer que eslo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir.
2. La relación costo / calidad óptima. La organizacióndebe enfocarse en tener un proceso de producción de cero-defecto. Aunque pareceser poco realista, a la larga, eliminará una cantidad grande de recursos yesfuerzos de inspección, el re-trabajo y la producción de género desertado.
3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todoaquello que no de valor adicional a nuestro productos.
4. Desarrolle una relación fiable entre los proveedores.Una relación buena y a largo plazo entre la organización y sus proveedoresayuda a manejar un proceso más eficaz en planificación del inventario,planificación de material y sistemas de entrega. También asegurará que elsuministro es estable y disponible en cuanto se necesite.
5. El plan de la planta por aumentar al máximo laeficacia. El plan de planta es esencial en términos de eficacia industrial yutilidad de recursos.
6. Adopte el trabajo étnico de obreros japoneses paramejora continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de laorganización. Ayudará a la organización a permanecer competitivo a la larga.
2.2- Sistema deproducción en cadena. Fordismo
2.2.1-¿Qué es laproducción en cadena?
Laproducción en cadena, conocida también como Fordismo, consistía en instalar unacadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento queiban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos endonde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas,hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezasintercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas yrelojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de laestandarización del producto. La fabricación en cadena,con la que Ford revolucionó la industria automovilística
2.2.2-Objetivos Del Fordismo
Ante una demanda ser capaz de absorberla en masivaproducción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marcopropicio; Crear la capacidad adquisitivadel hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo; Siempre que existiera esa demanda, la fabricaciónen cadena permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo, al no tener quedesplazarse los obreros de un lugar a otro de la fábrica, llevando hasta elextremo las recomendaciones de la «organización científica del trabajo» de F.W. Taylor. Cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareasmecánicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificacionestécnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente podía aprovecharmejor la mano de obra sin cualificación de los inmigrantes que arribaban masivamentea Estados Unidos cada año; Los costes de adiestramiento de la mano de obra seredujeron, al tiempo que la descualificación de la mano de obra eliminaba laincómoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en lacualificación profesional de sus miembros), que eran las únicas organizacionessindicales que tenían fuerza en aquella época en Estados Unidos.
2.3-Filosofia del “Empuje” vs. Filosofía del“Hale”
2.3.1-Uniformidad vs. Diversidad.
La producción en masa,estandarizada, de grandes lotes exigía la producción de pocos modelos en unafabricación en serie o en cadena. La orientación al mercado está llevando alparadigma de la diversidad de productos, en pequeños lotes. Una producción quetiene a “la medida del cliente”. Lo cual ha contribuido a que sea una producciónflexible, celular, para lotes unitarios. Los FMS son una buena respuesta a esaorientación hacia el mercado. Es la lógica de un ambiente cambiante, deinnovación, de moda. En el libro maximarketing se lee:
2.3.2- Grandes lotes vs. Pequeños lotes.
El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la producción en masa yestandarizada. Es la encarnación tecnológica de la Ley de SAY: “Toda ofertacrea su propia demanda”. En otras palabras producir y luego vender.
El nuevo paradigma está centrado en los pequeños lotes a partir de lasseñales del mercado. Vender primero, producir después.
2.3.3- “Colchón de seguridad” vs. “Ceroinventarios”.
La producción en masa tiene como consecuencia lógica los grandesinventarios. La nueva filosofía JIT tiene como objetivo el “cero inventarios”.Los beneficios han sido fehacientes en el Japón y evidentes en Estados Unidos
Artículo Publicado en Revista Colciencias Ciencia &Tecnología Vol. 18 Nº 4. Octubre – Diciembre de 2000
3.0- Incentivo individual y monetario vs. Reconocimiento múltiple.
La producción celular, el trabajo en equipo y la filosofía del “HALE”empiezan a mostrar la inconveniencia del cronómetro, del incentivo individual ymonetario y de los estándares. Particularmente no se articulan con la filosofíade calidad total. Veamos algunas opiniones.
3.1- Stándares e incentivos vs. Mejoramientocontinuo.
“El estandardes para el trabajador promedio. La mitad superior se amolda al standard. Laotra mitad no lo alcanza… Los resultados son pérdidas, caos, insatisfacción yrotación del personal…”
DEMING, W. Edwards.
También se aterra de la cantidad de gente que hace estándares de trabajoy los que cuentan la producción. Dice que son más que los ocupados en laproducción misma. Y la consecuencia es que el standard:
“… es totalmente incompatible con la mejoracontinua…”
DEMING, W. Edwards.
Lo malo es que también se termina completando el estandard condefectuosos. Esto nunca traerá satisfacción por el trabajo.
Deming presenta entonces otras alternativas:
“… la tarea de la dirección consiste en sustituirlos stándares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente… Donde quiera quese han desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y laproductividad se han incrementado sustancialmente y las personas están máscontentas de su trabajo”.
DEMING, W. Edwards.
Los incentivos son tratados en forma similar por Deming:
“… son manifestaciones de la incapacidad decomprender y proporcionar una supervisión adecuada. Las pérdidas pueden serhorrorosas. Las prisas por hacer más son un fracaso y un desgaste”.
DEMING, W. Edwards.
Se argumenta también que van contra el trabajo en equipo y fomentan larivalidad. Es un método para llegar a la cantidad y no a la calidad. “Lapremura produce basura”. Para Deming, resulta más conveniente una atmósfera dereceptividad y reconocimiento que un sistema que mide a la gente según lascantidades que produce.
Richard Shomberger dice que los incentivos son malos en la modalidad JATy CTC, pues la regla no es producir “lo que se pueda” sino lo que va autilizar. En última instancia plantea que se debe transitar de la “Destreza dela tarea a la destreza de la mente”.
3.2- Evaluación de méritos vs. Promociónlenta.
William Ouchi opone la evaluaciónde méritos en occidente frente a la japonesa. En ésta la evaluación y promociónes lenta, llegando a plantear un período de 12 años.
Deming considera la evaluación de méritos en occidente como una“enfermedad mortal”:
“… la calificación anual, la evaluación delcomportamiento… la gestión por números… tienen un efecto devastador: alimentanel comportamiento a corto plazo, aniquilan la planificación a largo plazo,desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y elpolitiqueo… deja las personas amargadas… no es justo, ya que adscribe a laspersonas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas porel sistema dentro del que trabajan”.
DEMING, W. Edwards.
Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro delsistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Alalimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar. Sibusca mejorar disminuye su producción.
El nuevo paradigma corresponde más a las diferentes formas de estimularal individuo pero haciendo énfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tieneuna mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promoción y evaluaciónlenta. No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema.Entrenamiento y educación permanentes. La bonificación en función de lasutilidades. En épocas malas se baja o se pierde la bonificación pero no sedespiden los trabajadores. Las sugerencias son estudiadas por el grupo quellega a una conclusión para el bien de la compañía. Después de una decisiónunánime todo el mundo se pone a trabajar para dar lo mejor al grupo.
Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento múltiple:premios, cartas, bonificaciones, promociones, viajes, diplomas… Se combina loindividual y lo grupal. El sistema de sugerencias es una demostración de laparticipación de los trabajadores cuando están motivados y satisfechos en eltrabajo.
Artículo Publicado en Revista Colciencias Ciencia &Tecnología Vol. 18 Nº 4. Octubre – Diciembre de 2000
DEMING, W. Edwards. Calidad, productividad ycompetitividad. MIT. 1982.