Errores en el lanzamiento de un nuevo producto (Apunte)

Hasta las mejores empresas enfrentan obstáculos cuando sus innovaciones llegan al mercado. El desarrollo de un producto puede hacer o deshacer a una compañía. Las investigaciones demuestran que, en la década de los 90, el 80% de los nuevos productos fracasa. En realidad, de los cientos de miles de nuevos productos que se lanzan cada año, menos de la mitad sobrevivirán lo suficiente como para convertirse en éxitos comerciales. Según Alvin Achenbaum, especialista en estrategias de marketing, de los productos presentados en los últimos diez años, menos de 200 superaron los 15 millones de dólares en ventas y, de éstos, sólo unos pocos produjeron más de 100 millones. "Esto significa que menos del 1% de los nuevos productos gozan de una pizca de éxito." La clave se encuentra en averiguar qué pasa dentro de las empresas con los responsables de nuevos productos. Dan Dimancescu, profesor y rector del Grupo de Estrategia de Tecnología en Cambridge, y Kemp Dwenger, director de InterMatrix, descubren los errores habituales que suelen entorpecer el proceso de crecimiento de los productos. Los autores puntualizan que, con los años, la presión sobre los equipos que se dedican al desarrollo de un producto ha aumentado debido a que se recortan los tiempos de desarrollo, se reducen al mínimo los costos y aumentan las expectativas del cliente. El éxito en el desarrollo de un producto no es fácil. En realidad, se lo ha caracterizado como algo similar a un campo minado donde hay cinco veces más posibilidades de fracasar que de triunfar. Sin embargo, no tiene por qué ser así. A continuación se incluyen seis problemas compartidos por muchos que pueden dilatar el éxito de los mejores equipos de desarrollo de productos. Aprenda a evitarlos y el camino hacia el éxito estará más despejado. 1.- No se comprenden o definen adecuadamente las necesidades del cliente. El problema más grave surge al principio del ciclo de desarrollo de un producto, cuando se determinan los requerimientos del cliente. Si no se pueden definir correctamente las necesidades del usuario, inexorablemente se llegará a un diseño equivocado y a una aceptación deslucida por parte del mercado. En una ocasión, una gran compañía de productos electrónicos desarrolló un brillante sistema de sonido para PC. Pero nadie se preocupó por probar el sistema completo en su utilización real. Si lo hubiesen hecho, habrían encontrado que el sistema de sonido era tan puro y fuerte acústicamente que borraba la visibilidad de la pantalla de la computadora. Problemas de este tipo son tan generalizados que la mejor oportunidad para ser innovador en las prácticas de desarrollo de un producto, para las compañías occidentales, reside en dominar la primera línea del ciclo de desarrollo, el período durante el cual se buscan y especifican las necesidades del usuario. 2.- Los errores se detectan demasiado tarde. Son altos los índices de errores que se detectan en organizaciones que todavía defienden el desarrollo en serie durante el proceso de desarrollo de sus productos. En estos casos, se fragmenta el trabajo en piezas que reflejan la visión de departamentos o funciones. A menudo, los errores son el resultado de revisiones indisciplinadas en puntos de decisión críticos. En una organización departamentalizada, los individuos revisan solamente aquello que constituye su parte de responsabilidad; nadie asume la responsabilidad por todo el emprendimiento, de manera que los errores se van trasladando cada vez más a la línea de llegada, obligando así a realizar correcciones cada vez más costosas y con una mayor cuota de locura cuando se acercan las fechas límites de producción. Los errores que tienen lugar en la última parte del proceso suelen traer aparejadas crisis de management cuando el personal calificado debe abandonar otros proyectos para terminar el proyecto problemático, debiéndose sacrificar así otras prioridades. Lo que se debería hacer es controlar los índices de error y las órdenes de cambio de diseño para que lleguen a su pico a principios del ciclo de desarrollo; el pico del esfuerzo de ingeniería también debería darse en una etapa temprana. De este modo, el proyecto llegará a su fin mucho antes. 3.- Management por interferencia. El micromanagement es uno de los peores enemigos, especialmente cuando se trata de un equipo dedicado al desarrollo de un producto. Los equipos se mueven dentro de un proceso corto de toma de decisiones y, a menudo, no se les advierte que ha habido cambios fundamentales en las prioridades. En algunas compañías, el equipo de alta gerencia toma las decisiones de presupuesto una vez por año. Esto podría parecer una estrategia de management buena y estricta, pero se convierte en un factor desmoralizador para los equipos que trabajan en el desarrollo de un producto con programas de dos y tres años. Se los mantiene en un limbo durante cada revisión anual del presupuesto, mientras piensan: ¿se financiará o no nuestro proyecto? Invariablemente el trabajo se interrumpe mientras el equipo espera una decisión. La continuidad sufre, al igual que ocurre con cualquier capacidad inteligente cuando tiene que predecir expectativas. El management por interferencia puede haber funcionado en organizaciones rígidas y sumamente burocráticas, pero no ocurre lo mismo cuando hay muchos socios en la tercerización y un clima de exigencia entre los clientes. En momentos de presión, la alta gerencia pierde la capacidad o la habilidad para ejercer el control diario de los informes directos. Son tantas las cosas que pasan y es tal la velocidad que ya no puede prestarles la debida atención a todas. La crisis gerencial como forma de encarar los negocios se convierte en el problema, y no en la solución. Por el contrario, si los equipos están seguros de que sus decisiones serán respetadas y respaldadas, los proyectos pueden manejarse con mayor flexibilidad y velocidad. 4.- Demasiados proyectos. "Parece que no somos capaces de terminar nuestros proyectos a tiempo", o "Nos estamos quedando sin gente, no podemos planificar el uso de nuestros recursos porque nuestro personal siempre está ocupado tratando de resolver problemas de último momento". Estos comentarios son, sin duda, muy familiares hasta en las mejores compañías. En una subsidiaria de una firma norteamericana en Gales, un equipo de 40 personas dedicadas al desarrollo de productos fue responsable de casi 140 proyectos en 1994. "No logramos hacer nada como realmente nos gustaría hacerlo", reflexionó el gerente general. Cuando le preguntaron si cada proyecto tenía el mismo peso y, de no ser así, cómo se evaluaba la importancia de cada uno, contestó: "No tenemos ningún método para evaluar los méritos de uno con respecto a otro". En esta situación, y es una de las más comunes, la gerencia no pudo crear un sistema que funcionara. Ante la imposibilidad de fijar prioridades, todo, lo rentable y lo que no lo es, simplemente pasa por la puerta. La sobrecarga de proyectos es uno de los primeros síntomas que demuestran que la alta gerencia ha renunciado a su responsabilidad. Sin embargo, si la meta es un plazo de comercialización rápido y efectivo, la gerencia debería invertir sus esfuerzos y capacidad analítica en establecer las prioridades. Se les preguntó a 10 miembros de un equipo de desarrollo pertenecientes a una gran organización global cuáles eran sus compromisos de tiempo para un proyecto determinado y cuáles los compromisos compartidos con respecto a otros programas y proyectos en cualquier momento dado. Estos son los resultados: Éste no es un entorno fácil en el que se pueda dar lo mejor de uno o sostener el enfoque dado. Hay mucho tira y afloje en la mayoría de estas personas y en muchas direcciones. Además, mucho es lo que queda librado a la pregunta: ¿cuál de las prioridades de mi jefe tengo realmente que atender? 5. Agotamiento. Cuando aparece el agotamiento, en el mejor de los casos, las personas pierden su fervor, el que deberá canalizarse hacia el próximo descubrimiento de alta tecnología. Y en el peor, los miembros del equipo abandonan la tarea. En lugar de reinvertir energía y nuevos conocimientos en la compañía, el aprendizaje que estos equipos han experimentado no se registra ni se transfiere; el conocimiento acumulado con un gran costo, tanto personal como de la compañía, simplemente se disipa. ¿El precio que paga la compañía? Hará falta mucho tiempo, dinero y buena suerte para que la compañía pueda llegar hasta el próximo esfuerzo de equipo, especialmente si busca el éxito. El best-seller de Tracy Kidder The Soul of a New Machine (Avon Books, 1981) puede resultar antiguo, pero la historia que relata sigue teniendo vigencia. Kidder detalla las actividades de un equipo de desarrollo de productos en Data General, una empresa fabricante de minicomputadoras de Boston. Trabajando con fechas topes muy estrictas y con un líder duro, lucharon durante meses en una sucesión de días y noches interminables para lograr lo imposible. Esta historia, que la mayoría de las personas lee como si se tratara de una más de las tantas historias de éxito de la alta tecnología norteamericana, representa realmente lo opuesto. El equipo finalmente logró crear una máquina innovadora, pero el esfuerzo cobró su víctimas: el equipo se desintegró, sus integrantes dejaron la compañía desencantados. El agotamiento los había golpeado muy duro. Casi todas las empresas han tenido equipos de este tipo. Suelen tener nombres exóticos, como SWAT o Tigres. Con mucha frecuencia son excelentes porque tienen un buen enfoque, están bien dirigidos y motivados para ganar. Sin embargo, muchos de ellos se agotan y dejan, y con ellos se va un conocimiento competitivo muy valioso. El resultado inmediato suele ser un período de absoluta inactividad. 6.- Comunicación deficiente. "Existe una ley que define el tamaño óptimo de las organizaciones", escribe el teórico de sistemas Ludwig von Bertalanffy. "A mayor crecimiento de la organización, más largo será el camino que debe recorrer la comunicación, y esto, dependiendo de la naturaleza de las organizaciones, actúa como un factor limitante." Por cierto, una encuesta realizada en grandes compañías, que Business Week dio a conocer en mayo de 1994, indicaba que de los empleados encuestados: • El 64% no creía lo que decía la gerencia; • El 61% no estaba bien informado sobre los planes de la compañía; • El 54% no conseguía una buena explicación de las decisiones. En muchos casos, los niveles más altos fracasan en la comunicación. Nunca explican completamente sus estrategias ni aclaran sus motivos fundamentales. En consecuencia, los equipos quedan a oscuras e invariablemente se les inventan justificaciones cuando hay que tomar decisiones críticas. En casi todas las etapas del proceso de desarrollo del producto es necesario comunicar las ideas entre los receptores de la información (los clientes) y los creadores de esa misma información (los proveedores). La comunicación electrónica, tan rápida y eficiente, no se traduce automáticamente en una mejor comunicación. Por el contrario, la velocidad de transmisión en tiempo real y todo puede significar errores de interpretación más veloces y errores de opinión más rápidos. Para que una comunicación resulte efectiva, deben comprenderse su contenido, sus sutilezas e insinuaciones. Cuando para compartir el conocimiento un equipo debe cruzar fronteras culturales y de tiempo, la comunicación se torna cada vez más difícil. Los viejos métodos son "duros de matar" Cuando GM publicó un aviso de página entera en una revista de negocios hacia fines de 1992 para uno de sus modelos de auto, el telón de fondo del auto era un organigrama tipo pirámide tradicional, que presumiblemente representaba el poder y la influencia de los ejecutivos. Por inferencia, el auto que se mostraba en el aviso atraería a personas con cargos importantes como los que aparecían en el organigrama. Algunas semanas después, Chrysler publicó un costoso aviso de tres páginas desplegables que se burló de GM con el siguiente titular, a toda página, en un organigrama piramidal similar: "Lamentablemente, la mayoría de los autos se arruinan cuando se encuentran con barreras como ésta". El punto quedó claro: el viejo organigrama estaba en el medio. Mostraba una suma de partes. "Son los equipos los que diseñan los autos", se jactaba Chrysler en su aviso. No es suficiente, en otras palabras, que una persona sea excelente en una descripción de trabajo sintéticamente expuesta, o que un solo departamento dé lo mejor de sí dentro de sus propias fronteras. El empleado o la unidad de trabajo deben recalibrar constantemente sus acciones y decisiones para adaptarse a las necesidades del sistema mayor. Puede significar hacer las cosas por debajo de lo mejor o, más probablemente, hacer algo de modo diferente. El problema es que a la mayoría de los gerentes se les enseñó, y hasta se los recompensó, por lograr independizarse del todo. Sus fronteras son generalmente muy estrechas y sus perspectivas están limitadas por el departamento dentro del cual operan. Se los debe ayudar a ver que el todo y las partes constituyen una misma trama. Cómo construir equipos para toda la organización La respuesta está en construir entornos comerciales holísticos. Algunos han estado intentando hacerlo durante décadas, aunque no se los llamaba holísticos; otros son más recientes. Algunos son tan vastos como la intrincada y siempre cambiante trama de redes de proveedores de Silicon Valley, unida a compañías tan importantes como Apple, Hewlett-Packard y Sun Microsystems. Otros han sido construidos sobre sistemas de información globales: las redes mundiales de suministro y entrega de Federal Express y Levi Strauss, el sistema de teleconferencias que utiliza Ford para enlazar sus equipos de diseño automotriz en un grupo único y unificado, las cadenas globales rediseñadas para el suministro de productos de Procter & Gamble y el nuevo Centro de Tecnología de Chrysler, con equipos de desarrollo en plataformas integradas. Todos manifiestan una nueva comprensión gerencial de los sistemas holísticos en una variedad de formas. El personal senior con áreas de competencia verticales especializadas tiene la responsabilidad de trabajar en equipos horizontales cuando debe considerar temas que requieren coordinación a nivel de toda la compañía. La disminución de los costos de garantía es un ejemplo. Estos equipos de proceso estratégico coordinados en forma lateral tienen un propósito claro: "...concentrarse en la organización de sistemas sin las cargas impuestas por las viejas responsabilidades departamentales", dice Jay Galbraith en Competing with Flexible Lateral Organization (Addison-Wesley, 1994). De esta manera, a los gerentes de línea senior, que interactúan como equipo organizacional que abarca a toda la organización, se los considera responsables del diseño y la calidad del proceso estratégico y de sus mejoras. Por lo tanto, el comportamiento de los ejecutivos senior y la asignación del poder y, en consecuencia, la estructura de la organización deben rotar hacia un esquema mental impulsado por los procesos. Esta no es una tarea fácil. Ford comenzó a hacer este cambio en 1980, cuando formó su Team Taurus como único equipo para toda la compañía, y a partir de él lanzó una nueva familia de autos en 1986. Pero los ejecutivos de la compañía admitirían extraoficialmente, 15 años después, que todavía les faltaba mucho camino por recorrer para realizar un cambio de comportamiento permanente. De lo tradicional a lo horizontal Una estructura similar fue la que ideó Black & Decker, en este caso para que el desarrollo de los productos fuera más efectivo. "Comenzamos a principios de la década del '90 con una organización de desarrollo funcional tradicional", recuerda Will Hill, vicepresidente con responsabilidad en el rediseño de la estructura organizacional en torno del desarrollo de productos. "Tenía todos los nombres de departamento que esperábamos en la parte superior: diseño mecánico, ingeniería eléctrica, taller de modelos, etc." Estos departamentos asignaron personas para que participaran de los proyectos de desarrollo en categorías tales como sierras, inalámbricos o carpintería en madera. Era la antigua matriz, un sistema de dos jefes. El jefe real, sin embargo, era el que tenía los recursos, el jefe del departamento funcional. El equipo de proyecto no tenía el control. Para romper este bastión, se creó una nueva estructura que unificaba las operaciones dentro de una organización que funcionaba a través de equipos y en la cual los Equipos de Entrega de Proyectos respondían ante un Equipo de Unidad Comercial Global. Los nuevos equipos de proyecto poseen los recursos para el desarrollo en cada una de las cuatro categorías de producto. A su vez, están respaldados por las áreas de tres sectores estratégicamente importantes: tecnologías esenciales, como acumuladores y motores, área técnica y otras funciones, incluyendo marketing, fabricación, finanzas y compras. "Este sistema", dice Hill, "faculta y da poder a los líderes de los equipos. Hemos impuesto mucha más estructura cuando llega el momento de establecer los objetivos y cuando tenemos que aprender a controlar el proceso. La gran diferencia es que nos hemos alejado del concepto de jefe único (funcional) que dice: 'Haga esto'". El enfoque puesto en los equipos por Black & Decker es implícitamente horizontal, en el sentido de que acorta las fronteras departamentales. Una compañía de nivel mundial se mantiene firme en su compromiso de poner toda su capacidad al servicio del cliente. Una estructura de proceso que una a todos los componentes de la organización es parte de la solución. Este es el contexto sistémico en el cual vemos el rol de la nueva estructura de management construida en torno de los procesos estratégicos de toda la compañía; la nueva empresa puede entonces aprovechar mejor el cambio continuo hacia la ventaja competitiva. Esta capacidad es fundamental para manejar el proceso de desarrollo de un producto. Estudio de casos: desperfectos en el desarrollo de productos Este caso, que llevamos a cabo en las instalaciones de la compañía, se centró en el desarrollo de controles electrónicos para plantas mundiales de procesos químicos de todo el mundo. La solución fue diseñada por una firma integradora de sistemas en sociedad con proveedores externos de computadoras y software. Nuestra sesión de feedback con los 12 miembros de los equipos de desarrollo reveló una larga lista de temas que son comunes a muchas otras industrias. ¿Qué era lo que no estaba funcionando tan bien como debería? • La decisión relacionada con el hardware se tomó antes de desarrollar el software. El software tuvo que adaptarse. Esto ocasionó demoras. • La solución hardware/software no fue la óptima debido a que no resultó tan fluida como habría debido. • Las oficinas de tecnología de la corporación impusieron una solución contraria a la aconsejada por el equipo de desarrollo. • Durante la etapa inicial de prueba, la compañía y el principal proveedor de hardware no resolvieron los problemas fácilmente. • Los miembros de los equipos más importantes tuvieron problemas para trabajar y comunicarse directamente con los cliente, en este caso las plantas de procesamiento. • Debido a expectativas demasiado optimistas en los puntos intermedios, las cosas se probaron demasiado pronto. • El equipo de la compañía y el socio de hardware clave utilizaban métodos completamente diferentes para la información de problemas de software (SPR) y trabajaban en dos lugares distintos. El correo electrónico y la transferencia de archivos representaron el único enlace entre ellos. • El proveedor de hardware subestimó las necesidades de los equipos. • El equipo y sus socios no apuntaron al diseño de un sistema total sino a las subpartes componentes de modo tal que, con el transcurso del tiempo, fue necesario rediseñarlas para que pudieran funcionar como "sistema". • Muy cerca de la fecha límite, la integración de los sistemas se convirtió en un problema, pues las versiones de los componentes habían cambiado. • El equipo y sus socios no realizaban sus revisiones en forma conjunta. Fuente: Revista Gestión Volumen 1 / Número 3 / Mayo - Junio 1996 - Páginas 132 a 137