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Os dejo una explicación de lo que es el FROB. El Fondo de Rescate Bancario (FROB) La aprobación ayer del nuevo fondo de rescate bancario, el FROB, es el ejemplo más evidente de que la sociedad española está muerta, que sus dirigentes son unos irresponsables sin criterio ni perspectiva y que el sistema financiero español está fallido de punta a punta. Hemos pasado del "mejor sistema bancario del mundo" a las intervenciones, a las fusiones obligadas, al rescate de cajas insolventes y, ahora, los fondos antifallida. Un Fondo de Rescate que es un refrito de lo que ya tuvieron que activar urgentemente de la mano de los banqueros ibéricos, el Fondo de Adquisición de Activos Financieros, que resultó ser en la práctica un mecano extremadamente sofisticado para proteger los intereses de los más grandes y dejar a la intemperie a los más pequeños. Lo que sabemos en estos momentos sobre el FROB es que tiene pinta de ser un hurto legal. Zapatero y Rajoy de la mano de la mayoría de los banqueros han decidido gestionar la crisis para perpetuarla-el gobierno español espera que las entidades de créditos no quiebren y que si lo hacen, no se evidencie, de ahí el voto conjunto PSOE-PP. El PP espera que sus amigos no sufran. El hecho de que estos amigos sean ineptos, corruptos, inservibles y peligrosos ayudó al voto conjunto con el gobierno del PSOE. En realidad ahora lo que correspondía no es un FROB, ni un FAAF, lo que tocaba era que algunos quebraran por haber contribuido decididamente a generar el bluf económico de dimensiones bíblicas. En lugar de poner ante la justicia a muchos directivos bancarios por haber hurgado en el futuro de los ciudadanos de forma indecente, se les premia con dinero público y se les garantiza el trabajo de manera vitalicia. A cambio sólo se les pide que sigan concediendo capital y crédito a los que toque y cuando sea preciso. Por cierto, ¿cuánto costó el FAAF y cuánto cuesta el FROB? Difícil de saber, pero la traducción estructural de todo es espantosa. España lleva emitido deuda pública por valor de casi 60.000 millones de euros para intentar pagar todo lo que tenemos entre manos, pero el jodido es que esta deuda no se ha podido colocar de ninguna manera en los mercados exteriores. Una emisión que multiplica por 30 la que se emitió durante todo el año pasado y sin comprador externo. 30 veces la del año pasado el mes de julio acaba de comenzar. Ahora viene lo mejor. Como la deuda no se ha podido colocar, han tenido que activar los sistemas de flujo que permite la normativa. Por un lado solicitar al Banco de España que la suscriba y por otro lado buscar el capital donde sea, aunque tenga que poner mano en los fondos previstos para ayudas sociales o lo que sea. Como la morosidad aumenta por culpa de los vencimientos de deuda en casi un billón de euros y la gestación de problemas integrales del sistema bancario crecen sin parar, ha aparecido por "generación espontánea" un nuevo Fondo de rescate. El curioso FROB. Ahora bien, lo importante ya no es que en sistema bancario español haya insolvencias retrasadas, quiebras desconocidas y fusiones obligatorias, no, lo grave es que no se ha definido el uso real del fondo, no se tiene ninguna certeza de cómo se repartirá, cuál es método de control y cómo piensan atender el ingente desajuste de deuda que se vislumbra. A fecha de hoy, la deuda total de España debe superar el 175% del PIB. No hay precedentes en el mundo que pueda compararse a esta barbaridad. Se puede obviar y pensar que "todo se arreglará" o asumir que todo esto tiene muy mala pinta. (07-09-2009)

Estrategias de competitividad según Igor Ansoff Para Ansoff, la estrategia es la manera que la empresa tiene para afrontar el futuro teniendo en cuenta la relación producto-mercado. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia que son: 1. Ámbito producto-mercado (los productos y mercados que la empresa trabaja). 2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el ámbito producto-mercado). 3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo). 4. Sinergia (se aprovecha la situación de la empresa para mejorar). En la Matriz de Ansoff se representan los componentes: PENETRACIÓN DE MERCADO Tal y como se señala en la matriz de Ansoff, la estrategia de penetración de los mercados se refiere a los productos actuales de nuestra cartera de productos actuando en los mercados usuales . Se trata pues, de crecer sin introducir cambios importantes en la relación producto-mercado (no se introduce ningún producto nuevo a ningún segmento [público] nuevo). Para valorar si se debe perseguir la penetración del mercado se barajan estos cuatro elementos: Se trata, pues, de incrementar el número de consumidores o usuarios y, a su vez, elevar el nivel de penetración y/o aumentar la frecuencia de compra. Si esto se logra para los productos de la empresa, como consecuencia se logra incrementar su participación de mercado y, por ello los niveles de ventas. DESARROLLO DE MERCADO Esta estrategia de crecimiento se centra en tratar de "desarrollar" áreas del mercado que no están siendo debidamente explotadas. Puede realizarse "dentro" del mercado geográfico de la empresa o "fuera" del mercado. El desarrollo "dentro" del mercado geográfico usualmente adopta la forma de desarrollo de nuevos segmentos para los mismos productos actuales de la organización o el desarrollo de mercados completamente nuevos al identificar nuevas aplicaciones o usos para los mismos productos o servicios. Como ejemplo de casos de desarrollo “dentro” del mercado: - Los cubitos de concentrados para sopa (uso original) participan activa y eficazmente en el mercado de los condimentos. - El nylon pasó del mercado de las industrias de guerra (paracaídas, cuerdas de alta resistencia, etcétera) al mercado de las medias femeninas y al de los textiles en sentido general, para terminar participando en el sector de los neumáticos, la aeronáutica, etc. - Los bastoncillos de algodón o "hisopos" fueron diseñados originalmente para la limpieza de los oídos y en la actualidad se promocionan para infinitos usos: cosmética, pintura, limpieza de equipos pequeños, etc. El desarrollo hacia “fuera” es el resultado del actual proceso de globalización de los mercados (p.e: ingresando en nuevas áreas geográficas, nacionales o extranjeras), siempre y cuando se sepan aprovechar las nuevas condiciones de comercialización. También existe la posibilidad contraria: los competidores internacionales ahora disponen de mayores facilidades para invadir los mercados actuales de la empresa.

Estrategias de competitividad de ataque y defensa Al Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posición en el mercado de las empresas: PRINCIPIOS DE DEFENSA • Solo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva • La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo. • Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados. PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO A ser utilizado por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado. • La principal consideración es la fuerza del líder. • Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo. • El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el ataque. PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado. La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo. Formas de ataque lateral: • Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia. • Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como suprafuncional de alta calidad. • Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque lateral. • Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto. • Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio. PRINCIPIOS DE GUERRILLA Para las empresas pequeñas, sin poder ni posición económica, que no pueden competir con el líder. • Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo. • No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como líder. • Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder nos puede absorber el nicho ocupado.

Estrategias de competitividad según Philip Kotler EL LÍDER. La compañía líder adopta estrategias defensivas ya que es la organización empresarial que domina el mercado y por lo tanto debe defenderse los ataques comerciales y de marketing realizados por la competencia. Estrategias defensivas Defensa de la Actual Participación de MERCADO El objetivo de una estrategia defensiva, que lleva a cabo el líder cuando es atacado, es reducir la probabilidad de ataque, desviarlo hacia áreas menos amenazadoras y/o reducir su intensidad. Buscan proteger la cuota de mercado, constriñendo la acción de los competidores más peligrosos. Es adoptada por empresas innovadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por competidores imitadores. Los mecanismos que utiliza esta estrategia son: - Innovación continua y avance tecnológico (nuevos productos y servicios) - Consolidación del mercado por el uso de la distribución intensiva o masiva (eficacia). - Mantenimiento de costos bajos y precios en consonancia con el valor para el consumidor. - Extensiones de producto y/o marca para cubrir todos los segmentos (variedades). - Profundidad de producto para cubrir todos los segmentos (tamaños). - Guerra de precios y publicidad. - Bloqueo de proveedores y distribuidores a la competencia. El líder debe considerar qué segmentos defender, aún a costa de pérdidas, no puede defender todas sus posiciones en el mercado, debe concentrar sus recursos donde valga la pena. Las estrategias defensivas son: - DE POSICIONES - DE FLANCOS (LADOS) - PREVENTIVA - CONTRAOFENSIVA - MÓVIL - CONTRACCIÓN PLANEADA - ATAQUE LA ESTRATEGIA DE POSICIONES Consiste en desarrollar una fortaleza inexpugnable en torno al propio producto o territorio actual, comprometiendo recursos importantes de la empresa (defensa de la posición actual). Aplicarla sola, es una miopía de marketing. LA ESTRATEGIA DE FLANCOS (LADOS) Consiste en erigir puestos, para proteger un frente débil o para servir como base de invasión para un contraataque. LA ESTRATEGIA PREVENTIVA Consiste en lanzar un ataque a los seguidores (potenciales retadores), antes de que éste comience una ofensiva contra la empresa (estrategia de ataque), o una acción de guerrilla sobre el mercado: golpear a un competidor aquí, a otro allí y mantener a todos fuera de balance (estrategia de ataque), o un ataque envolvente al mercado (estrategia de ataque). Busca minimizar la iniciativa ofensiva de los competidores y mantenerlos siempre a la defensiva. Los golpes preventivos tienen una recompensa psicológica, disuaden a los seguidores de convertirse en retadores. LA ESTRATEGIA DE CONTRAOFENSIVA Consiste en contraatacar como respuesta al ataque de un retador. El líder no puede permanecer pasivo ante una disminución de precios, una guerra relámpago de promoción de ventas, una mejora de producto o una invasión de un territorio de ventas de algún retador. El líder podrá utilizar un ataque frontal y/o por los flancos y/o envolvente (estrategias de ataque). A veces, valdrá la pena un pequeño retroceso inicial, para permitir que la ofensiva retadora se desarrolle a plenitud antes del contraataque. Un contraataque podría realizarse en la debilidad de la fortaleza del retador y un contraataque eficaz, radica en invadir el territorio del retador, para que movilice sus recursos de ataque en su defensa. LA ESTRATEGIA MÓVIL Consiste en alargar el dominio sobre nuevos territorios, que pudieran funcionar como centros futuros defensivos u ofensivos. Utiliza la ampliación del mercado y la diversificación del mercado como estrategias de innovación. La ampliación del mercado, hace que la empresa se oriente hacia la necesidad genérica fundamental que satisface y se involucre en la investigación y desarollo (I+D) en todo el rango de tecnología de esa necesidad. La diversificación pura, es la otra alternativa. LA ESTRATEGIA DE CONTRACCIÓN PLANEADA (RETIRADA ESTRATÉGICA) Es reconocer que a veces no puede defenderse todo el territorio. Consiste en renunciar a los territorios más débiles y reasignar los recursos a los más poderosos. Es un movimiento para consolidar la propia fortaleza competitiva en el mercado y concentrar los recursos en las posiciones estratégicas. LA ESTRATEGIA OFENSIVA (EXPANSIÓN DE LA ACTUAL PARTICIPACIÓN DE MERCADO) Busca mejorar la rentabilidad, al elevar la participación relativa en el mercado, por los efectos de la curva de la experiencia y de las economías de escala. Por lo tanto, y a modo de conclusión, las empresas grandes atacan a todo el mercado, para conseguir mayor participación y alta rentabilidad, lo que se traduce en la expresión Retono de la inversión o su expresión en inglés Return Of Investment ), por las economías de escala. Las empresas pequeñas obtienen rendimientos altos (ROI) al orientarse a segmentos más estrechos y desarrollando las tareas de un especialista. Las empresas medianas son las que tienen los rendimientos más bajos.

Estrategias de competitividad según Philip Kotler En esta 3a y última entrega de las estrategias de competitividad según Philip Kotler veremos las estrategias que utilizan las organizaciones empresariales que actúan como SEGUIDORAS, esto es, las compañías que copian los productos que la empresa LÍDER saca al mercado para dominarlo. Además veremos también las estrategias que utilizan las empresas que solo se dedican a sectores muy concretos del mercado, llamados NICHOS, éstas organizaciones empresariales son las ESPECIALISTAS. EL SEGUIDOR Los seguidores son las empresas que copian al líder. La estrategia se fundamenta en que "una imitación de productos puede ser tan rentable como una innovadora", porque no tiene que asumir ni los costos de I+D, ni los de "educación" del mercado (la publicidad inicial de la categoría del producto. ej: Ipad). Muchas empresas prefieren seguir en vez de desafiar al líder. En sectores industriales oligopólicos de altos niveles de capital, con productos homogéneos, con pocas oportunidades de diferenciación y con calidades de servicio comparables, la sensibilidad al precio es alta, lo que eleva la probabilidad de una guerra de precios ante un ataque: las participaciones de mercado muestran una alta estabilidad en estos mercados. Los seguidores, deben retener a sus clientes y saber cuándo ganar una proporción justa de nuevos clientes, deben tratar de proporcionar ventajas distintivas a sus mercados: ubicación, servicios y financiación. Son un blanco de ataque para los retadores. El seguidor debe tratar de mantener bajos los costos de producción y elevar la calidad del producto y servicio, así como tratar de entrar en los nuevos mercados cuando se abren, lo que no significa ser pasivo o una copia del líder. El seguidor, debe definir una trayectoria de crecimiento que no provoque represalias del líder. Las 3 estrategias del seguidor son: - CLON - IMITADOR - ADAPTADOR LA ESTRATEGIA DEL CLON Emula productos, distribución, publicidad y otras variables del líder. No da origen a nada, actúa como parásito de las inversiones del líder. Es un "falsificador", que produce copias del producto del líder. LA ESTRATEGIA DEL IMITADOR Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la diferenciación en términos de empaque, publicidad, precios y otras variables. El líder no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque agresivamente. LA ESTRATEGIA DEL ADAPTADOR Toma los productos del líder, los adapta y a veces los mejora. Puede elegir vender a mercados diferentes del líder, para evitar una confrontación. EL ESPECIALISTA (NICHO) El lema que sigue es "Cabeza de ratón y no cola de león". Es otra alternativa para un seguidor. Es ser líder en un segmento de mercado pequeño (nicho). Evita competir con las grandes empresas al establecer objetivos de pequeño o ningún interés para éstas. Se interesa por 1 o varios nichos, a los que no le dan servicio las grandes empresas. El nicho debe tener: - Un tamaño y poder de compra suficientes para ser rentable - Un potencial de crecimiento - Desinterés para los competidores potenciales - La empresa debe tener las habilidades y recursos para dar más calidad de servicio Los especialistas en nichos pueden lograr una alta rentabilidad con una baja participación en el mercado total. La razón es que el especialista termina conociendo tan bien a los clientes que satisface sus necesidades mejor que los competidores de masas. La empresa especialista logra un margen más elevado. La empresa de masas logra un mayor volumen. Los especialistas tienen 3 tareas: crear, ampliar y proteger los nichos. El riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse, debilitarse o ser atacados. Las empresas especialistas de nichos, deben crear, de forma continua, nuevos nichos. Los nichos múltiples son preferibles a los nichos únicos porque aumentan las oportunidades de supervivencia.

Según Michael Porter: · El liderazgo en costos totales bajos · La diferenciación · El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Estrategia muy popular en la década de los 70, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia (cuanto más tiempo está el producto en el mercado, más barato debe ser el producto) pero actualmente aun se utiliza por parte de muchas empresas. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Por lo tanto no se tiene en cuenta la calidad y el servicio. Los clientes de rendimiento marginal se evitan y se busca la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. La práctica de esta estrategia implica la no inversión en comunicación/ publicidad ya que la empresa la interpreta como un coste. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue utilizada por Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. Sin embargo hay algunas empresas que sí invierten en comunicación como Lidl. La diferenciación Consiste en crear un valor añadido al producto a través de su marca para que el consumidor perciba que este producto como único. La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Compañías que se distinguen por adoptar alguna forma de diferenciación son: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca) o Apple (tecnología). El enfoque También denominada “concentración” o “especialización” o “de focalización” consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en satisfacer las necesidades de un público reducido o “nicho de mercado” que ninguna otra empresa del sector quiere satisfacer. Por ejemplo la empresa Chicco (productos infantiles)

Las estrategias de comunicación de la campaña publicitaria se basa en la distribución de los anuncios a lo largo de la duración de la misma, determinada en el plan de medios. La duración de la campaña admite varias alternativas que pueden producir efectos muy diferentes en los resultados de la propia campaña. Entre las principales pautas para la distribución de los anuncios destacan: 1. Publicidad continua: es la que sigue una pauta de intensidad uniforme a lo largo del período de la campaña. 2. Publicidad intermitente continua: comprende pautas uniformes en intensidad, intercaladas con períodos de inactividad. 3. Publicidad intermitente creciente: comprende pautas deintensidad creciente, intercaladas con períodos de inactividad. 4. Publicidad intermitente decreciente: constituye el caso inverso al anterior, al tener pautas de intensidad decreciente con períodos de inactividad. 5. Publicidad rítmica: consiste en pautas uniformes de fuerte intensidad, intercaladas con pautas uniformes más débiles. 6. Publicidad estacional: es la que se realiza en una determinada época del año, generalmente con pauta uniforme. 7. Publicidad creciente: es la que se efectúa con pautas de intensidad creciente sin períodos de inactividad. 8. Publicidad decreciente: consiste en pautas de intensidad decreciente sin períodos de inactividad.

Os dejo otro monólogo de este genial tipo Hovik. Juzgad vosotras mismas / vosotros mismos. link: http://www.youtube.com/watch?v=EjyZfWnHEfc