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HENRY MINTZBERG (Este es medio gaucho, entre nos, porque lo mas interesante viene en los proximos!) Cap.anterior: LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES: 1- Núcleo operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operarios realizan cuatro funciones principales: (1) Aseguran los insumos para la producción (2) Transforman los insumos en producción (3) Distribuyen las producciones (4) Proveen de apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción (Ej. Mantenimiento a maquinarias) 2- La cumbre estratégica: En el otro extremo de la organización esta la cumbre estratégica. Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización -el director general (así se llame presidente, superintendente, o papa), y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. También están incluidos aquí aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia - sus secretarios, asistentes, etc. La cumbre estratégica esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: (1) supervisión directa hacia toda la organización. (2) La administración de las condiciones fronterizas de la organización -sus relaciones con el ambiente (todo el entorno de la organización, lo que lo rodea) (3) El desarrollo de las estrategias de la organización. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. En general, la cumbre estratégica toma la mas amplia, y como resultado la mas abstracta, perspectiva de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción, y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. 3- La línea media: La cumbre estratégica esta unida al nucleo operativo por la cadena de gerentes de la línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (como capataces de planta), quines tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa. 4- La tecnoestructura: En la tecnoestructura encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo - pueden diseñarla, planearla, cambiarla, o entrenas gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismo. Así, la tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivos. ¿Quiénes forman las tecnoestructura? Están los analistas encargados de adaptación, de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental, y aquellos encargados del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización (Los que mas poder suelen tener entre la tecnoestructura y los que mas nos interesan). Los analistas que como principal función es estandarizar el trabajo de otros, su función que parecería estar coordinada con otros por medio de ajuste mutuo, en verdad es gracias a la coordinación por estandarización de destrezas. 5- Staff de apoyo: Una mirada a el grafico de casi cualquier gran organización contemporánea revela una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de la corriente de trabajo operacional. Estas forman el Staff de apoyo. Por ejemplo en una universidad encontramos la prensa, librería, imprenta, portería, correo, seguridad, conmutador, cafetería, etc. Diseño de organizaciones eficientes; Henry Mintzberg. Dejen comentarios !!!!! Saludos!!!! Proximamente: Comienzan las variables y los parametros de diseño, lo mejor!

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El Gran, Henry Mintzberg: Cada actividad humana organizada - desde la fabricación de cacharros hasta poner un hombre en la luna- da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división de trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego su coordinación entre estas tareas. Coordinación en cinco: Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que la organización coordina su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de procesos de trabajo, estandarización de producciones de trabajo y estandarización de destrezas de trabajadores. Estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unida las organizaciones. 1- El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos de los que efectúan. El ajuste mutuo es naturalmente usado en las organizaciones mas simples - dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de cerámica. Paradójicamente, es también usado en las más complicadas. 2- A medida que una organización sobrepasa su estado más simple - mas de cinco o seis personas trabajando en un taller cerámica, quince personas remando en una canoa de guerra, etc. - tiende a recurrir a un segundo mecanismo coordinador. La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otros, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Un cerebro coordina varias manos. 3- El trabajo puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisión directa. Puede ser estandarizado. Los trabajadores de la línea de ensamblaje de automotores y los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes - saben exactamente que esperar de ellos y proceden de acuerdo. 3. A- Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos están especificados o programados. “tome el tornillo Philips de dos pulgadas de cabeza redonda e insértelo en el orificio BX, uniendo esto a la parte XB con la arandela y la tuerca hexagonal, tomando al mismo tiempo…” 3. B- Las producciones son estandarizadas cuando el resultado de trabajo -por ejemplo, las dimensiones del producto o del desempeño- están especificadas. A los conductores de taxis no se les dice como conducir o que ruta seguir, se les informa solamente donde deja r a sus pasajeros. O en las encuadernadoras donde se sabe que las páginas que se reciben de un lugar encajaran perfectamente entra las cubiertas que reciben de otro. 3. C- A veces ni el trabajo ni su producción puede ser estandarizado, sin embargo puede también requerir coordinación por estandarización. La solución es estandarizar al trabajador que llegue al trabajo. La destreza y conocimientos son estandarizados cuando esta especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. Los hospitales que contratan a los médicos a trabajar en él. Estas instituciones enseñan directamente los programas de trabajo a los futuros trabajadores, tanto como las bases de la coordinación. Sus destrezas estandarizadas se encargan de la mayor parte de la coordinación. Estos son nuestros cinco mecanismos de coordinación, y parecen caer en un orden general. A medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente del proceso de trabajo, o de producciones, o si no de destrezas, volviendo finalmente a ajuste mutuo. Nuestra discusión hasta este punto implica que bajo condiciones especificas, una organizaron favorece un mecanismo coordinador por sobre otros. También sugiere que los cinco son de alguna manera sustituibles; la organización puede remplazar uno con otro. Estas sugerencias no deben, sin embargo, tomarse en el sentido de que cada organización puede confiar de un solo mecanismo coordinador. La mayoría, en realidad, mezcla los cinco. Por lo menos, siempre requiere una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo, sin importarla dependencia de la estandarización. Las organizaciones contemporáneas simplemente no pueden existir sin el liderazgo y a la comunicación informal, aunque solo sea para supeditar la rigidez de la estandarización. En la fabrica mas automatizada (es decir, totalmente estandarizada), las maquinas se descomponen, los empleados faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a ultimo momento. Los supervisores deben intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados. Fuente: "Diseño de Organizaciones Eficientes, coordinacion en 5" Pienso subir de apoco la informacion de esta persona que (sin exagerar) revoluciono la administracion, creando un tercer enfoque a las dos escuelas clasicas (Fayol y Weber). Proximo Capitulo: "La organizacion en cinco partes", ¿como esta compuesta la organizacion?. Quien es Henry Mintzberg? Nació en 2 de septiembre, de 1939. Es un académico internacionalmente reconocido y autor de negocios y gestión. En la actualidad es Profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la Universidad de McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego de obtener su Ph.D. de la MIT Sloan School of Management. El Profesor Mintzberg escribe prolificamente en las áreas de gestión y estrategia de negocios, con más de 140 artículos y trece libros. Su trabajo inicial, The Rise and Fall of Strategic Planning, critica algunas de las prácticas del planeamiento estratégico actuales y es considerada lectura requerida para cualquiera que seriamente desee considerar tomar un rol de definición de estrategias dentro de su organización. El Profesor Mintzberg recientemente ha publicado un libro titulado Managers Not MBAs (Gerentes no MBAs), en el cual fundamenta lo que en su opinión está errado con respecto a la educación en gestión en la actualidad y, de modo controversial, señala a prestigiosas escuelas de graduados en administración tales como Harvard Business School y la Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania como ejemplos de como la obsesión con los números y una tentativa sobre entusiasta en hacer la gestión en una ciencia de hecho puede dañar la disciplina de la gestión. El también sugiere que un nuevo programa de maestría, enfocada a gerentes en practica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente. (Ver http://www.impm.org/ y para gerentes del area de la salud http://www.imhl.ca/) Irónicamente, aunque el Profesor Mintzberg es algo crítico sobre el negocio de consultoría en estrategias, él ha ganado dos veces el Premio McKinsey por publicar el mejor artículo en la Harvard Business Review. En 1997 él fue condecorado como Oficial de la Orden de Canada. En 1998 fue condecorado como Oficial de la Orden Nacional de Quebec. Está casado con Sasha Sadilova, de origen Checo y tiene dos hijos, Susie y Lisa. El 24 de Enero del 2008 dió una conferencia en el Campus Estado de México del Tecnológico de Monterrey ITESM CEM. The Strategy Process, con James Brian Quinn y Sumantra Ghoshal, (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, (1998) The Canadian Condition: Reflections of a "pure cotton", (1995) The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, (1994). Structure in Fives: Designing Effective Organizations, (1983). Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations, (1989). Organizations: A Quantum View, por Danny Miller & Peter Friesen, (1984). Escrito con la colaboración de Mintzberg quién escribió el capítulo 1, "The Case for Configuration", y el capítulo 3, "A Typology of Organizational Structure". "The Case for Configuration" también se encuentra en Beyond Method: Strategies for Social Research, por Gareth Morgan, (1983). Tracking Strategies in the Birthplace of Canadian Tycoons: The Sherbrooke Record 1946-1976, (1984). Power in and Around Organizations, (1983). The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, (1979). Clues to Executive Time Control: The Manager - Puppet or Conductor?, (1977). Impediments to the Use of Management Information, (1975). The Structure of Strategic Decision Processes, con Raisinghani & Theoret, (1975). The Nature of Managerial Work, (1973). Fuente DEJEN PUNTITOS!!!! QUE SOY NUEVO!!!!. GRACIAS!!!!