Comparto con ustedes un resumen de los conceptos que me parecieron los más interesantes en el libro La Meta de Eliyahu M. Goldratt. Está realizado en base a extractos obtenidos casi sin modificaciones.
Productividad
Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta.
La Meta
La meta de una organización industrial es ganar dinero. Ganar dinero aumentando los beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversión y la liquidez.
Parámetros para expresar la meta
Los parámetros que expresan la meta de ganar dinero perfectamente y que, al mismo tiempo, le permiten establecer una serie de procedimientos operativos para organizar el trabajo son 3:
> Ingresos es la tasa de generación de dinero a través de las ventas.
>> Throughput es igual a las ventas, medidas en dinero, menos el dinero pagado por las entradas al sistema productivo («materia prima»). Viene a ser equivalente al «valor añadido» con la salvedad de que este valor se «añade» en el acto de la venta, no de la producción. Para evitar confusiones, se ha preferido «ingresos» aunque éstos deben ser entendidos como ingresos del sistema, es decir, descontando los pagos por las materias primas.
> Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender.
> Gastos de operación son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos.
Cada definición de esas contiene la palabra dinero:
> Ingresos es el dinero que entra.
> Inventario es el dinero que está actualmente dentro del sistema.
> Gastos de operación es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos.
Un parámetro para el dinero ingresado, otro para el retenido dentro, y un tercero para el dinero que sale.
La mayoría de las veces, la persecución de altos rendimientos te aleja de tu meta.
La misma no es reducir los gastos de operación. No es cuidar tan sólo uno de los parámetros, olvidándose del resto. La meta es, reducir los gastos de operación y el inventario, a la vez que aumentan los ingresos.
Cuando se ajusta la capacidad a la demanda del mercado, los ingresos descienden y los inventarios se disparan hasta el techo. Si los inventarios aumentan, sus costos lo hacen de manera automática.
Estos sucesos dependientes se combinan con otro fenómeno, llamado fluctuaciones estadísticas. Lo que fundamentalmente se acumula es la lentitud, porque la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. El más lento del grupo es el que determina la velocidad del conjunto. No siempre tiene que ser el mismo componente, puede variar con el tiempo.
Cuellos de botella
Es el sistema completo el que hay que optimizar
Ciertos recursos han de tener mayor capacidad que otros. En concreto, los del final de la cadena deben tener más que los del principio.
Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Y un no cuello de botella es aquel en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de él.
Lo acertado es equilibrar el flujo de materiales de la organización con la demanda de mercado. Esta es la primera de nueve reglas que expresan la relación entre cuellos de botella y los demás recursos, y cómo gestionar correctamente una fábrica.
La idea es hacer coincidir el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. —Básicamente es eso. Aunque, en realidad, hay que hacer el flujo un poquito menor que la demanda. Porque si no perderá dinero en cuanto la demanda del mercado descienda un poco.
La mayoría de las fábricas no tienen cuellos de botella, sino un gran exceso de capacidad. Pero deberían tenerlos, uno en cada uno de los productos que fabrican.
Recomendaciones
> Aumentar la capacidad de la fábrica significa aumentar sólo la capacidad de los cuellos de botella. Hay que encontrar más capacidad para los cuellos de botella, de tal forma que se aproximen a la demanda.
> Asegurarse de que sólo pasen al cuello de botella piezas de toda calidad, eliminando con anterioridad las defectuosas. Una pieza desechada no es más que eso, una pieza desechada, pero una pieza desechada tras pasar por un cuello de botella es tiempo perdido, imposible de recuperar.
> Establecer un control para evitar el deterioro posterior de las piezas que pasen por el cuello de botella.
El costo real de un cuello de botella es igual a los gastos totales del sistema dividido por las horas de producción del cuello de botella.
Por eso es necesario aprovecharlo de la mejor manera:
> Asegurarse de que no se producen tiempos muertos en los cuellos de botella. ¿Y esto cómo se hace? Pues evitando las paradas, evitando que las piezas lleguen defectuosas o salgan defectuosas por descuido del operario o por un control deficiente; y evitando trabajar en piezas que no se necesiten.
¿Qué ocurre cuando se aumenta el inventario con productos que no tienen salida próxima? Se está eligiendo futuros ingresos a cambio de dinero de hoy. La pregunta es si el cash flow se puede permitir esa estrategia.
> Descongestionarlos, pasando parte de su trabajo a recursos que no son cuellos de botella.
Cuestionarse si los cuellos de botella han de procesar inevitablemente todas las piezas. Si no es así, pueden aliviarle de las innecesarias y aumentar así su capacidad.
Ver si contamos con otra máquina que pueda ayudar al cuello de botella, o contratar fuera parte del trabajo.
Utilización de recursos
El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema.
Con suficientes materias primas se puede mantener ocupado a un obrero hasta su jubilación. Pero, ¿es eso lo que se debe hacer? No, si lo que quieren es ganar dinero.
Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso
> Utilizar un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta.
> Activar un recurso sería como apretar el botón de encendido de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de ese trabajo.
Así que, activar un no cuello de botella al máximo es una total estupidez. —La conclusión es que no se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del sistema. Un sistema con óptimos locales no es un sistema óptimo en su conjunto. De hecho, es un sistema muy ineficiente.
Un aumento importante de la facturación puede crear nuevos cuellos de botella. Pero, la mayoría de las fábricas tienen tanta capacidad extra que es necesario un aumento realmente importante para que eso llegue a suceder.
Dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella
Esto reduce, también a la mitad, el material en curso. Lo que implica que se necesita sólo la mitad del inventario en curso para mantener la fábrica en funcionamiento. Así se puede reducir el inventario total en esa misma proporción y, consecuentemente, la suma de dinero invertido en ello. En definitiva, un cash flow menos agobiado.
Las colas y las esperas consumen gran parte del tiempo, de hecho, la mayor parte del que el material pasa dentro de la factoría.
Los cuellos de botella determinan los tiempos.
Expresado de otra forma, los cuellos de botella no sólo determinan los ingresos, sino también los inventarios.
> Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida para todo el sistema
> Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo
Retener el material hasta que los cuellos de botella lo necesitan, los no cuellos de botella pasan por tiempos muertos. Es perfectamente posible perder tiempo en los no cuellos de botella y, por tanto, en más preparaciones, porque todo lo que hacemos es reducir tiempo muerto de las máquinas. Ahorrar tiempo en los no cuellos de botella no aumenta la productividad del sistema
Las respuestas intuitivas están ocultas bajo alguna otra cosa, algo que no es sentido común. —¿Y qué puede ser? —Probablemente, práctica común.
Método para mejorar
1. Identificar los cuellos de botella del sistema.
2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
4. Elevar los cuellos de botella del sistema.
5. Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.
Generalizando el método
1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.
2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema
3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.
5. Si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, REPETIR volviendo al paso 1, pero no permitir que la inercia provoque una limitación del sistema.
Preguntas para finalizar:
¿qué cambiar? ¿hacia qué cambiar? ¿cómo provocar el cambio?
Les recomiendo que busquen el libro y lo lean, para que saquen sus propias conclusiones. Esta es una guía rápida y por tanto puede tener omisiones que uno ha internalizado con la lectura de esta gran obra.
Gracias por leer mi primer post que tanto me costó armar!
Productividad
Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta.
La Meta
La meta de una organización industrial es ganar dinero. Ganar dinero aumentando los beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversión y la liquidez.
Parámetros para expresar la meta
Los parámetros que expresan la meta de ganar dinero perfectamente y que, al mismo tiempo, le permiten establecer una serie de procedimientos operativos para organizar el trabajo son 3:
> Ingresos es la tasa de generación de dinero a través de las ventas.
>> Throughput es igual a las ventas, medidas en dinero, menos el dinero pagado por las entradas al sistema productivo («materia prima»). Viene a ser equivalente al «valor añadido» con la salvedad de que este valor se «añade» en el acto de la venta, no de la producción. Para evitar confusiones, se ha preferido «ingresos» aunque éstos deben ser entendidos como ingresos del sistema, es decir, descontando los pagos por las materias primas.
> Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender.
> Gastos de operación son todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos.
Cada definición de esas contiene la palabra dinero:
> Ingresos es el dinero que entra.
> Inventario es el dinero que está actualmente dentro del sistema.
> Gastos de operación es el dinero que hay que pagar para que se produzcan los ingresos.
Un parámetro para el dinero ingresado, otro para el retenido dentro, y un tercero para el dinero que sale.
La mayoría de las veces, la persecución de altos rendimientos te aleja de tu meta.
La misma no es reducir los gastos de operación. No es cuidar tan sólo uno de los parámetros, olvidándose del resto. La meta es, reducir los gastos de operación y el inventario, a la vez que aumentan los ingresos.
Cuando se ajusta la capacidad a la demanda del mercado, los ingresos descienden y los inventarios se disparan hasta el techo. Si los inventarios aumentan, sus costos lo hacen de manera automática.
Estos sucesos dependientes se combinan con otro fenómeno, llamado fluctuaciones estadísticas. Lo que fundamentalmente se acumula es la lentitud, porque la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. El más lento del grupo es el que determina la velocidad del conjunto. No siempre tiene que ser el mismo componente, puede variar con el tiempo.
Cuellos de botella
Es el sistema completo el que hay que optimizar
Ciertos recursos han de tener mayor capacidad que otros. En concreto, los del final de la cadena deben tener más que los del principio.
Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Y un no cuello de botella es aquel en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de él.
Lo acertado es equilibrar el flujo de materiales de la organización con la demanda de mercado. Esta es la primera de nueve reglas que expresan la relación entre cuellos de botella y los demás recursos, y cómo gestionar correctamente una fábrica.
La idea es hacer coincidir el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. —Básicamente es eso. Aunque, en realidad, hay que hacer el flujo un poquito menor que la demanda. Porque si no perderá dinero en cuanto la demanda del mercado descienda un poco.
La mayoría de las fábricas no tienen cuellos de botella, sino un gran exceso de capacidad. Pero deberían tenerlos, uno en cada uno de los productos que fabrican.
Recomendaciones
> Aumentar la capacidad de la fábrica significa aumentar sólo la capacidad de los cuellos de botella. Hay que encontrar más capacidad para los cuellos de botella, de tal forma que se aproximen a la demanda.
> Asegurarse de que sólo pasen al cuello de botella piezas de toda calidad, eliminando con anterioridad las defectuosas. Una pieza desechada no es más que eso, una pieza desechada, pero una pieza desechada tras pasar por un cuello de botella es tiempo perdido, imposible de recuperar.
> Establecer un control para evitar el deterioro posterior de las piezas que pasen por el cuello de botella.
El costo real de un cuello de botella es igual a los gastos totales del sistema dividido por las horas de producción del cuello de botella.
Por eso es necesario aprovecharlo de la mejor manera:
> Asegurarse de que no se producen tiempos muertos en los cuellos de botella. ¿Y esto cómo se hace? Pues evitando las paradas, evitando que las piezas lleguen defectuosas o salgan defectuosas por descuido del operario o por un control deficiente; y evitando trabajar en piezas que no se necesiten.
¿Qué ocurre cuando se aumenta el inventario con productos que no tienen salida próxima? Se está eligiendo futuros ingresos a cambio de dinero de hoy. La pregunta es si el cash flow se puede permitir esa estrategia.
> Descongestionarlos, pasando parte de su trabajo a recursos que no son cuellos de botella.
Cuestionarse si los cuellos de botella han de procesar inevitablemente todas las piezas. Si no es así, pueden aliviarle de las innecesarias y aumentar así su capacidad.
Ver si contamos con otra máquina que pueda ayudar al cuello de botella, o contratar fuera parte del trabajo.
Utilización de recursos
El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema.
Con suficientes materias primas se puede mantener ocupado a un obrero hasta su jubilación. Pero, ¿es eso lo que se debe hacer? No, si lo que quieren es ganar dinero.
Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso
> Utilizar un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta.
> Activar un recurso sería como apretar el botón de encendido de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de ese trabajo.
Así que, activar un no cuello de botella al máximo es una total estupidez. —La conclusión es que no se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del sistema. Un sistema con óptimos locales no es un sistema óptimo en su conjunto. De hecho, es un sistema muy ineficiente.
Un aumento importante de la facturación puede crear nuevos cuellos de botella. Pero, la mayoría de las fábricas tienen tanta capacidad extra que es necesario un aumento realmente importante para que eso llegue a suceder.
Dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella
Esto reduce, también a la mitad, el material en curso. Lo que implica que se necesita sólo la mitad del inventario en curso para mantener la fábrica en funcionamiento. Así se puede reducir el inventario total en esa misma proporción y, consecuentemente, la suma de dinero invertido en ello. En definitiva, un cash flow menos agobiado.
Las colas y las esperas consumen gran parte del tiempo, de hecho, la mayor parte del que el material pasa dentro de la factoría.
Los cuellos de botella determinan los tiempos.
Expresado de otra forma, los cuellos de botella no sólo determinan los ingresos, sino también los inventarios.
> Una hora perdida en un cuello de botella significa una hora perdida para todo el sistema
> Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo
Retener el material hasta que los cuellos de botella lo necesitan, los no cuellos de botella pasan por tiempos muertos. Es perfectamente posible perder tiempo en los no cuellos de botella y, por tanto, en más preparaciones, porque todo lo que hacemos es reducir tiempo muerto de las máquinas. Ahorrar tiempo en los no cuellos de botella no aumenta la productividad del sistema
Las respuestas intuitivas están ocultas bajo alguna otra cosa, algo que no es sentido común. —¿Y qué puede ser? —Probablemente, práctica común.
Método para mejorar
1. Identificar los cuellos de botella del sistema.
2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella.
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
4. Elevar los cuellos de botella del sistema.
5. Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.
Generalizando el método
1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.
2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema
3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.
5. Si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, REPETIR volviendo al paso 1, pero no permitir que la inercia provoque una limitación del sistema.
Preguntas para finalizar:
¿qué cambiar? ¿hacia qué cambiar? ¿cómo provocar el cambio?
Les recomiendo que busquen el libro y lo lean, para que saquen sus propias conclusiones. Esta es una guía rápida y por tanto puede tener omisiones que uno ha internalizado con la lectura de esta gran obra.
Gracias por leer mi primer post que tanto me costó armar!