bueno gente de T!, aca les dejo este informe con los intentos erroneos de empresas por aumentar sus ganancias.. son casos reales.. están sacados de un apunte mio de la facultad.. y aunque no lo creas son interesantes.. si más aca estan..
LO QUE HAY AQUÍ ES UN PROBLEMA DE COMUNICACIÒN.
En 1968, el departamento de promoción de Chevrolet tuvo una idea genial: “Vamos a lanzar una gran campaña publicitaria para remontar las ventas del Nova cuatro cilindros, dijo el equipo de promoción. Pondremos grandes anuncios en periodicos, contratardemos espacios en televisión y radio y financiaremos campañas a los distribuidores con toda la parafernalia de banderitas de colores y demàs.”
Todos fueron informados en Chevrolet del plan, excepto la gente de la division de producción que, a su vez habian tenido su gran idea: “vamos a frenas la producción de motores cuatro cilindros, ya que las ventas se han venido abajo”, pensaron. Y, consecuentemente, eliminaron de las plantas la mayor parte del equipamiento para la fabricación del cuarto cilindro.
Entre tanto, la direcciòn de Chevrolet no pensó ni por un momento en comprobar que los Nova de cuatro cilindros que estaban anunciando a bombo y platillo se podían efectivamente fabricar.
Y muy pronto se dieron cuenta de la cruda realidad: la división de producción estaba sobrecargada y la demanda de vehículos era seis veces superior a su capacidad. Todo el mundo subia por las paredes. Chevrolet no podía servir los pedidos a los concesionarios, éstos no podían entregar los vehículos que los clientes encargaban y, finalmente, los clientes no pudieron comprar los coches que la contundente publicidad de Chevrolet les había convencido que necesitaban.
SI NO ESTÁ ROTO, NO LO ARREGLES.
La nueva Coca-Cola no es así.
En mayo de 1985, cuando Coca-Cola anunció que había andado enredando la fórmula de su refresco que contraba ya con noventa y nueve años de edad, la compañía se dio cuenta de inmediato que alterar el refreesco de mayor venta en el mundo podía ser el patinazo de marketing de la década.
Con la esperanza de detener los importantes avances de Pepsi en el mercado, el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, y su director general, Donald Keough decidieron en 1982 que se debía lanzar al mercado un nuevo refresco de cola más dulce. Después de tres años de exhaustivas prueba de gusto, Coca-Cola lanzó su nueva fórmula.
La nueva Coca-Cola produjo el descontento entre decenas de miles de grandes aficionados al refresco, que aborrecían el nuevo sabor de su bebida favorita y reclamaban airadamente su Coca-Cola de toda la vida. Durante tres meses la sede de Coca-Cola estuvo recibiendo 1500 llamadas al dia y enormes cantidades de cartas de consumidores indignados.
“No habiamos contando con que existiera tal pasión por la Coca-Cola original”, confesó a la prensa Keough, de aspecto abatido. “La realidad es que todo el tiempo, dinero y dedicación invertidos en la investigación sobre la nueva Coca-Cola no pudieron detectar ni medir la intensidad del vínculo emocional que tanta gente siente por la Coca-Cola original.”
Keough negó que la nueva Coca-Cola fuese un truco para potenciar el producto clásico. “Habrá quien diga que Coca-Cola ha cometido un gran error empresarial. Y algunos cínicos han dicho que todo eso estaba cuidadosamente planeado. Bien, la pura verdad es que no somos ni tan estúpidos para lo único ni tan agudos para lo otro.”
En una de las marhcas atrás más espectaculares de la historia empresarial norteamericana, la compañía se plegó a las exigencias del público. En dos meses anuncio que la antigua Coca-Cola volvería a las tiendas, bares y máquinas expendedoras. El antiguo refresco volvió como Coca-Cola Classic, mientras que la nueva Coke, que había provocado el escándalo, permanecía como nuevo caballo de batalla de la marca.
PROBLEMA DE ENVASADO EN SCHLITZ
Si los directivos de Coca-Cola hubiesen estudiado historia del Marketing hubiesen aprendido de la cerveza Schlitz que no es aconsejable jugar con una fórmula famosa y muy vendida.
A principios de los años setenta, Schlitz era la segunda marca de cerveza de EEUU: “La cerveza que hizo famoso a Milwaukee”. Y entonces un grupo de empresarios creativos decidió cambiarle el sabor, consiguiendo así una cerveza que hizo a Schlitz un producto infame.
En 1974, mediante una “hábil” maniobra de ahorro de costos, la dirección decidió abreviar el proceso de fabricación. Schlitz sustituyó parte de la costosa malta de cebada por un extracto de maiz barato, y redujo los diferentes procesos a la mitad del tiempo que la mayoria de los fabricantes suele emplear. El proceso de fabricación que plantearon, llamado Fermentación Automática Equilibrada, no sólo destruyo el sabor, sino que además dejaba grumos de levadura flotando en la cerveza. Por si esto era poco, no había forma de que hiciese espuma ni con batidora. Las ventas cayeron en picada en 1980: de 24 a 15 millones de barriles. Schlitz intentó conseguir algo que se pareciera a su sabor original, pero para entonces ya era demasiado tarde. En 1985 la marca poseía una cuota de mercado de tan solo 1%.
¿Y QUIÉN CUIDA LA CASA?
El diagrama de ventas de la empresa Decisión Data Computar Corp. En 1984 tuvo un alza increíble. “Desafortunadamente”, en 1985, cayo estrepitosamente.
Resulta que en 1984, 75 de sus 160 vendedores superaron sus objetivos. La empresa, por ende, los premio a todos ellos con un viaje a Hong Kong en la misma semana, durante el mes de marzo.
LA OPORTUNIDAD LLAMO A LA PUERTA, PERO NADIE SALIO A ABRIR.
Decca Recording Co.
Cuando Los Beatles realizaron una audición para Decca en 1962, los ejecutivos de la casa discográfica no quisieron firmar el contrato porque no les gustaba el sonido del grupo. Dick Rose, el gran pope de Decca, dijo a Brian Epstein, manager de los Beatles: “Los grupos de guitarras están acabados”. El manager del cuarteto pidió a Decca que reconsiderara su decisión, y prometió que compraría 3000 copias de cada single que se grupo grabara, pero Decca hizo oidos sordos. El grupo firmo con EMI… el resto es historia.
Remington Arms Co.
En 1897 la compañía de máquinas de escribir Wagner Typewriting Machina Co. Ofreció a Remington Arms Co. Venderle la patente de su máquina. Pero ésta rechazo lo oferta, porque según las palabras de su presidente: “No hay máquina que pueda reemplazar a un empleado honesto y fiable.” Wagner no tuvo problemas en cerrar el negocio con Underwood, que vendería más de 12 millones de máquinas de escribir en los siguientes 50 años.
Western Union Telegraph Co.
Cuando Alexander Grahan Bell invento el teléfono en 1876 no pareció convencer mucho a los inversores potenciaes. Su empresa Bell Telephone Co., pasaba por tales apuros que ofreció todas las patentes del teléfono a Western Union por 100.000 dolares. Pero Western Union contestó que no tenía interés por “un juguete eléctrico”. Varios años después, Western cambió de idea y compro las patentes de otro inventor para un aparato similar. La empresa de Bell demandó por imitación fraudulenta y ganó una indemnización que eliminó a Western Union del negocio telefónico.
Hewlett-Packard Co.
Erase una vez un ingeniero medio de Hewlett-Packard llamado Steve Wozniak que compartía un secreto con su amigo Steven Jobs: construir y comercializar un ordenador personal apto para las masa de a pie. Los dos empleaban sus horas libres en la fabricación de un PC compacto. Cuando estuvo acabado ofrecieron su invento a Hewlett-Packard, que no mostró el mínimo interés por la idea. Asi que Wozniak y Jobs siguieron adelante solos, fundaron Apple y revolucionaron la industria del ordenador personal.
SE DERRITE EN TU BOCA, NO EN LAS MANOS DE E.T.
Adivina, adivinanza: ¿A qué empresa se le atragantaron sus propios caramelos por no permitir que aparecieran en E.T.?
Solución: A M&M/Mars. La compañía decidió que no ganaría nada por permitir que sus M&M aparecieran en la película. Asi que Elliot tuvo que atraer al adorable alienígena con caramelos Reece’s Pieces de Hershey’s. Y la memorable escena acabó atrayendo a millones de compradores a las tiendas en busca de Reece’s Pieces. Gracias a la película multimillonaria, las ventas de Hershey’s se dispararon en un 65%.
CUANDO CHRYSLER SE DIO VUELTA A COSTA DEL CLIENTE.
Chrysler engañó a sus clientes, dejando que sus empelados utilizaran decenas de miles de coches recién salidos de fábrica con los cuentakilómetros desconectados antes de venderlos como nuevos.
En junio de 1987, un jurado de San Luis dictó sentencia conta la empresa por la acusación de fraude, al haber enviado a sus distribuidoras más de 60.000 coches nuevos, ocultando que los empleados de la empresa habían conducido durante más de 600 kilómtros por término medio sufriendo daños en algunos casos.
El escándalo continuó cuando la policía de Missouri detuvo a varios ejecutivos de Chrysler por exceso de velocidad en 1986. Todos ellos alegaron que el marcador de velocidad no funcionaba.
Una investigación reveló que los jefes de planta solían utilizar coches nuevos durante más de seis semanas con los velocímetros y cuentakilómetros desconectados. Los investigadores descubrieron que al menos cuarenta de estos vehículos habían sufrido accidentes. Después habían sido reparados en la planta y vendidos como nuevos.
Al principio, los ejecutivos de Chrysler se sintieron “ultrajados” por las acusaciones. Adujeron que los empleados conducía los coches hasta la casa y vuelta para probar la calidad de la linea de producción. Y se respaldaban en que la legislación sobre fraude en el kilometraje sólo afectaba a vehículos usados.
Pero el público no acepto la excusa. Temiendo un mayor rechazo por parte de los consumidores, el presidente de la entidad convocó a una conferencia de prensa y allí entonó el mea culpa corporativo: “¿Qué hemos metido la pata? Desde luego que lo hemos hecho. Nos hemos pasado de listos y hemos llegado a ser idiotas.” Y no satisfecho con esto, insertó en los periódicos de difusión nacional anuncios doble página que explicaran el error de la compañía.
Chrysler con contestó a las acusaciones. Como parte del intento de arreglo amplió su garantia sobre los 60.000 coches “probados” en dos años o 35.000 kilómetros más, entrego 500 dólares en metálico a los propietarios y prometió vehículos nuevos a los 40 clientes que habían sufridos accidentes en el “período de pruebas”.
EL MEJOR..(O EL PEOR)
EDSEL: EL CADILLAC DE LOS ERRORES.[/color]
Si alguna vez alguien ha introducido el coche equivocado en el mercado erróneo y en el momento menos apropiado, ése ha sido Ford. Durante treinta años, Ford ha tenido que soportar la ignominia de haber sido responsable del desastre empresarial y comercial más infame de la historia americana: el modelo Edsel.
El Edsel fue anunciado y promocionado como la alternativa definitiva a nivel popular, tras costosas encuestas a nivel nacional que determinaron exactamente qué era lo que los americanos quería en un auto. Los ejecutivos de Ford examinaron cuidadosamente montañas de informes sobre sondeos de mercado e hicieron justo lo contrario de lo que éstos indicaban. Se tomaron alrededor de 4.000 decisiones ejecutivas sobre los aspectos más insignificantes, desde la forma de los picaportes hasta la cantidad de cromos del paragolpes.
Se propusieron 16.000 nombre para el engendro y todos ellos fueron rechazados, incluso los presentados por la poetisa Marianne Moore, contratada por Ford para colaborar con la elección del nombre. No es difícil de comprender por qué Ford rechazó sus propuestas, entre las que había nombres como Bala Inteligente, Tortuga Utópica, Mangosta Civique, etc. Finalmente, la familia Ford decidió dar al coche el nombre de Edsel, único de hijo de su fundador, Henry Ford. Y resultó el más extraño homenaje que se haya podido rendir a nadie. Cuando el coche fue presentado, en otoño de 1957 se multiplicaron los chistes sobre la forma de retrete de la rejilla, su parte trasera desparramada y con alas o el selector de marchas a base de botones en el centro del volante. Y para desesperación de Ford, eso fue todo lo que hizo la gente, chistes, y no comprar. PO si fuera poco, el Edsel fue introducido en el mercado cuando EEUU sufría la peor recesión económica después de la década del 30. Además el coche estaba plagado de problemas de transmisión, refrigeración, así como pérdidas de aceite. Y el capó y el baúl se atascaban.
Se vendieron tan pocos Edsel que Ford perdió unos 3.000 dólares en cada unidad. Tras unas pérdidas de 350 millones de dólares en dos años, Ford mandó el Edsel al desagûe. Según los cálculos, le hubiera resultado más rentable a Ford regalar a cada comprador de un Edsel un Mercury nuevo en vez de venderle el Edsel.
Les quiero comentar que estuve bastante tiempo haciendolos porque no fue Crl+C Crl+V.. si no que los escribi yo..(los copie del libro) Espero que se hayan detenido a leer porque es muy interesante... son casos reales y muy frustrantes me imagino para estas empresas.. cuando tenga más tiempo y ganas seguiré agregando si quieren..
NO ESPERO PUNTOS SINO COMENTARIOS QUE VALOREN MI ESFUERZO..
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