un informe sobre las teorias de las desiciones.
espero que les sirva en su Universidad.
INFORME
ANÁLISIS Y PROCESOS FUNDAMENTALES A LAS DECISIONES EN SITUACIONES DIVERSAS.
1. Condiciones en que se toman las decisiones:
Certeza: Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
Mediante este modelo de decisión si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, entonces se tienen una tarea de toma de decisiones bajo certeza. Otra manera de pensar en esto es que existe una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. Si está lloviendo, ¿deberá llevarse un paraguas? Si hace frió, ¿deberá llevarse un abrigo? Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles.
Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categoría. ¿En dónde comer? ¿En dónde comprar el material de la oficina? ¿Qué modo de transporte usar para los productos? Conceptualmente, la tarea es bastante sencilla. Simplemente se evalúan las consecuencias de cada acción alternativa y se selecciona la que se prefiere. Sin embargo, en la práctica, esto puede resultar lejos de ser fácil. El número de alternativas puede ser muy grande (o infinito) lo que haría muy laboriosa la enumeración. Por ejemplo, si una empresa usa 10 000 kilogramos anuales de polvo limpiador, ¿Cómo debe guardarse el inventario? Se tienen disponibles 10 000 alternativas (mas aun se permiten cantidades fraccionales).
Riesgo: La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.
Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una acción dada dependen de algún evento probabilista.
Incertidumbre: Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
*Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
*No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Esta es una categoría muy común para las decisiones aunque de nombre peculiar. Se parece a la toma de decisiones bajo riesgo, con una diferencia importante. Ahora no se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros, no se tiene idea de cuan posibles sean las diferentes consecuencias. Por ejemplo tratar de adivinar si al tirar una moneda al aire el resultado es cara o cruz sin saber si la moneda tiene dos caras, es legal, tiene dos cruces. Otro ejemplo seria también el de tratar de decidir si se debe aceptar una oferta de trabajo sin saber si después se tendrá una mejor.
Esta categoría es realmente como disparar en la obscuridad. ¿Habrá una manera óptima de disparar en la obscuridad? En realidad no. Aun así se pueden ofrecer varios métodos para manejar problemas de este tipo.
Primero debe tratarse de reducir la incertidumbre obteniendo información adicional sobre el problema. Con frecuencia esto basta para que la solución sea evidente. Si esto falla, se tienen varios caminos abiertos.
Una manera de manejar este tipo de situaciones es introduciendo abiertamente en el problema los sentimientos subjetivos de optimismo y pesimismo. Esto no es tan malo como parece; en muchas ocasiones, los sentimientos subjetivos tienen una base razonable. Un ejemplo es la decisión de cuantos árboles de Navidad ordenar. Se puede tener razón al pensar que las ventas de árboles deben ser buenas: la congregación de la iglesia es grande, habrá buena publicidad y no hay competencia en área. Si es una persona optimista, puede emplearse una estrategia maximax. Esto significa que se selecciona la acción que maximiza el pago máximo.
Por otra parte si se es pesimista, se puede ser conservador y emplear una estrategia maximin. Aquí se selecciona la acción con el mayor de los pagos mínimos.
Maximax y maximin son los dos extremos. Por supuesto, se podrá seleccionar alguna acción intermedia.
Una estrategia alternativa consiste en convertir el problema a uno de toma de decisiones bajo riesgo, para que pueda hacerse una selección optima. Primero pueden expresarse aquellos conocimientos o sentimientos que se tengan sobre los eventos en términos de una distribución de probabilidad.
Si no se tienen bases para hacer estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón insuficiente. Esto significa que puede suponerse que todos los eventos son igualmente probables. Así para las ventas de Navidad se le asignara una probabilidad de 0.333 a cada evento.
En muchas de las decisiones bajo incertidumbre se puede, de hecho, expresar el grado personal de optimismo, o convertir el problema a riesgo con una exactitud razonable. Llámese intuición, experiencia, juicio, suerte o como se desee. El hacer esto mejorara la toma de decisiones en mayor medida que cuando simplemente hace un disparo en la obscuridad.
Conflicto: Esta es la última de las cuatro categorías. Aquí se tienen aquellos casos de toma de decisiones bajo incertidumbre en los que hay un oponente. Las probabilidades de los eventos no solo se desconocen; están influenciadas por un oponente cuya meta es vencer. Esta es la situación típica en cualquier competencia: béisbol, fútbol, póquer, backjack, los negocios y la guerra.
2. Riesgo en la toma de decisiones:
La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real.
Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Tenemos por Ejemplo: Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría a decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es más arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.
Podemos acotar, que no solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.
Pudiendo decir, que riesgo o la eliminación del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminación de cierto riesgo podría incrementar riesgos de otra índole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluación y el análisis del impacto subsiguiente del proceso de decisión. Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisión. El proceso de decisión se describe a continuación:
El problema está definido y todas las alternativas confiables han sido consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa son evaluados.
Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al tiempo.
Varios valores inciertos son cuantificados en términos de probabilidad.
La calidad de la estrategia óptima depende de la calidad con que se juzgue. El tomador de decisiones deberá examinar e identificar la sensibilidad de la estrategia optima con respecto a los factores cruciales.
3. Objetivos en conflictos:
Todos estos objetivos suelen presentar aristas conflictivas, que deben resolverse mediante compatibilizaciones transaccionales en algunos casos, y en otros mediante ingeniosas estrategias que permiten potenciar objetivos aparentemente contrapuestos. Por ejemplo un caso típico es la idea de que el incremento de la calidad significa necesariamente un incremento de los costes (“Caro, pero el mejor” decía un viejo slogan de televisores). En realidad, si se logra mejorar la calidad eliminando los costos de la no - calidad, se puede llegar a tener mejor calidad con igual o incluso menor costo.
A continuación mencionaremos otros ejemplos de objetivos de conflictivos:
Productividad y calidad: Si aumenta la productividad, no disminuye la calidad?
Flexibilidad y costes: Si aumento la flexibilidad, no se me incrementan los costes?
Plazo de entrega, costes y calidad: Si acorto el plazo de entrega, no se incrementan los costes y disminuye la calidad?
No hay recetas para resolver estas situaciones: cada caso debe ser analizado a fondo hasta encontrar la mejor solución para sus particulares circunstancias.
Asi mismo, Chase, Aquilano y Jacobs hacen notar que este tema era conocido hasta los años 70 bajo la noción de “transacciones”. La idea de fondo era que una operación no puede sobresalir simultáneamente en todas las medidas de desempeño. Si una compañía quiere concentrarse en lograr una alta velocidad de entrega, no puede a la vez ser muy flexible; una estrategia de costos bajos no es compatible con alta rapidez y flexibilidad; una calidad alta no es compatible con costos bajos, etc.
Ellos recomendaron que la Gerencia decidiera que parámetros de desempeño eran cruciales para su éxito y aplicara luego los recursos de la empresa para realizarlos plenamente, pagando el precio de no lograr plenamente otros.
Acotando, que estas nociones todavía hoy se utilizan, pero la noción de “transacciones” va siendo reemplazada por la necesidad de llegar a hacer todo bien, sobre la base de establecer prioridades en los objetivos.
Así como también, el desarrollo de una economía mundial (la llamada “aldea global”) ha permitido el surgimiento de empresas manufactureras de clase mundial, que en el marco de una competencia muy intensa (por la mayor cantidad de actores y oportunidades) gestionan su estrategia de operaciones desde una perspectiva internacional, estableciendo prioridades competitivas según los criterios del mercado, que van cambiando con el paso del tiempo.
4. Estado de la Naturaleza:
De acuerdo a su naturaleza está establecido que el decisor debe tomar la decisión en un contexto lógico y analítico, donde se debería relacionar la ciencia, la matemática y las ciencias gerenciales, junto al mundo real, de manera tal que se puedan evaluar diferentes tipos de alternativas, sacando conclusiones prematuras que determinen si existirá riesgo en una decisión a tomar, para poder tomar una decisión mas racional de todo el curso de acción.
5. Alternativas:
Primero que todo se deben evaluar las alternativas existentes, lo cual consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administración que sirven para evaluar diferentes alternativas, lo cual se conoce como métodos cuantitativos. Es importante el análisis crítico como cualidad principal de quien toma una decisión.
Al momento de elegir cualquier alternativa ya se debe saber con exactitud cual de ellas según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema, sin embargo existen algunas técnicas que nos ayudan a ponderar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
*Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
*Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
*Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Al momento de tomar una decisión, esta va a ser tomada muchas veces para evaluar si es o no acertiva. La implementación de una acertiva probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten
6. La racionalidad, la prescripción, la subjetividad y la universalidad de la decisión como modificadora de su contexto:
Cuando investigamos sobre este el articulo nos dimos cuenta que el ser humano es muy complejo por lo tanto al momento de tomar una decisión debe de plasmar varias estrategias para conseguir los objetivos establecidos, de esta manera el decidor o los decidores deben de aplicar una racionalidad constantemente lógica y coherente para así hacer una mayor prescripción que permita concretar y resolver todos conflictos por muy pequeño o grandes que estos sean. De igual modo la universidad de las decisiones provoca que la misma pretenda proporcionar los instrumentos conceptuales, la estructura, y los elementos del discurso decisorio, este pretende ser universal y aplicarse a las tres grandes clases de decisiones: las que se refieren a situaciones estructuradas (dóciles), semi- estructurada (esquiva) y no estructuradas (rebeldes). Así mismo decidir es una actividad que impregna nuestra vida en forma permanente, sostenida solapada y explícita a la vez. Así mismo las decisiones de cierta trascendencia no son fáciles por numerosas razones, entre las cuales se destacan la complejidad de la situación de la decisión, la incertidumbre de sus principales aspectos y sobre todo, la dificultad de establecer un orden de preferencia entre dos resultados previsto.los hombres que no solo quieren adaptarse al universo sino que pretenden también modificarlo, y que pretenden ejercer influencia en el mismo, por lo tanto el universo de la decisión es un mundo esencialmente incierto, extremadamente complejo, excesivamente dinámico los decidores se encuentra con información escasa, incompleta y no siempre confiable por lo tanto es cuando aplican todo su experiencia y conocimiento para así elegir con certeza. De tal sentido la decisión no describe el universo sino desarrolla las herramientas para deducir acciones del conocimiento imperfecto que se tenga del mismo. Darse cuenta que un mundo complejo no se resuelve con fórmulas simples. Deberá acostumbrarse a confiar más en su razonamiento que en su memoria, a desarrollar su capacidad de encuadrar situaciones en estructuras conceptuales procesables, a ejercer más su reflexión sistemática que la descripción anecdótica, dedicarse más a las decisiones no estructuradas que a las decisiones programadas. En este gran mundo de ideas las personas que tienen la responsabilidad de decidir deberían de diseñar y establecer políticas que permitan la adopción de medidas relacionadas con la preparación y aplicación del potencial humano para casos de conflictos organizacionales permitiendo así que las decisión sean lo más certera posible.
7. El decisor como sujeto y como teoría:
El sujeto es, una construcción ideológica, su forma es sin cuerpo, pura determinación retórica apropiada para un mandato del Estado. No se podría hablar, entonces, de un formalismo materialista. Y de hecho, para Althusser y sus sucesores, "sujeto" es la determi-nación central de los idealismos. En el fondo, el sujeto es demasiado inmediato en el caso fenomenológico, demasiado corporal en el caso ético, demasiado formal en el caso ideológico.
Es preciso decir que le debemos a Lacan en la estela de Freud, pero también de Descartes el haberle abierto una vía a una teoría formal del sujeto cuyo asiento es materialista, y que fue oponiéndose a la fenomenología, a Kant y a cierto estructuralismo como sostuvo el rumbo de esa vía.
La dialéctica materialista dice: "No hay más que cuer¬pos y lenguajes, sino que hay verdades". El "sino que" existe en tanto sujeto. Dicho de otro modo: si un cuerpo se revela capaz de producir efectos que exceden el sistema cuerpos-lenguajes (y tales efectos se llaman verdades), se dirá de ese cuerpo que está subjetivado. Insista¬mos sobre lo que se podría llamar la inducción sintáctica del sujeto. Ciertamente, no es el pronombre el "yo" o el "nosotros" de las pri¬meras personas su marca, sino el "excepto", el "sino que", el "salvo que" por el cual viene a hacer inciso, en el fraseado continuo de un mundo, el frágil centelleo de lo que no tiene lugar de ser.
Ahora se tiene en claro que el pensamiento dialéctico de un sujeto singular supone que se sepa qué es un cuerpo eficaz, un exceso lógico del sistema cuerpos-lenguajes, en resumen, que se domine no sólo la ontología de las verdades sino lo que las hace aparecer en un mundo, el estilo de su despliegue, la severidad de su imposición a las leyes de lo que las rodea localmente, todo aquello cuya existencia "sujeto" recapitula desde el momento en que su sintaxis es la de la excepción.
¿Cómo iniciar aquí, entonces, la exposición de tal dialéctica, dado que ignoramos, por el momento, los primeros principios de la lógica del aparecer, y no sabemos siquiera qué es un mundo, qué es un obje¬to, y por lo tanto menos aún qué es un cuerpo? Y bueno, es posible hablar de entrada del sujeto, porque la teoría del sujeto es esencial¬mente formal. Expliquémonos.
Un sujeto se presenta siempre como lo que formaliza los efectos de un cuerpo según cierta lógica, productiva o contra productiva. Así, un partido comunista, en los años veinte o treinta, es un cuerpo político subjetivado que, confrontado con situaciones obreras y populares, pro¬duce efectos a veces legibles como avances hacia la construcción de una conciencia pública revolucionaria, o bien efectos reactivos por ejemplo con diferentes ideologías, o efectos liqui¬dadores desastrosos. El cuerpo es un elemento compuesto del mundo; el sujeto, lo que fija en el cuerpo el secreto de los efectos que él produce.
Por eso podemos presentar desde el principio las figuras del sujeto sin tener los recursos para pensar el devenir efectivo, o concreto, de un sujeto históricamente determinado, que sólo está expuesto al pensa¬miento bajo la condición de una descripción del cuerpo que lo soporta. Llamamos a esta presentación de las figuras, indiferente a las particu¬laridades corporales: teoría formal del sujeto. Que la teoría del suje¬to sea formal quiere decir, muy precisamente, que "sujeto" designa un sistema de formas y de operaciones. El soporte material de ese sistema es un cuerpo, y la producción del conjunto el formalismo portado por un cuerpo es una verdad (sujeto fiel), o una negación de verdad (suje¬to reactivo), o una ocultación de verdad (sujeto oscuro).
Decir que hay teoría (formal) del sujeto se toma en el sentido fuerte: del sujeto, no puede haber sino teoría. "Sujeto" es el índice nomi¬nal de un concepto que hay que construir en un campo de pensamien¬to singular, aquí la filosofía. Finalmente, afirmar que del sujeto debe haber una teoría formal se opone a tres determinaciones (dominantes) del concepto de sujeto:
"Sujeto" designaría un registro de la experiencia, un esquema de distribución consciente de lo reflexivo y de lo irreflexivo: es la tesis que conjunta sujeto y conciencia, y que se despliega, actualmente, como fenomenología.
"Sujeto" sería una categoría de la moral. Esa categoría desig¬naría el imperativo, para todo "sujeto", de consi¬derar a todo otro sujeto como un sujeto. Solamente a posteriori, y de manera incierta, esa categoría normativa deviene teórica. Llevan a esa conclusión, actualmente, todas las variedades del neokantismo.
"Sujeto" sería una ficción ideológica, un imaginario mediante el cual los aparatos del Estado designan a los individuos.
No podría haber, en ninguno de estos tres casos, una teoría formal e independiente del sujeto.
Si el sujeto es, en efecto, un esquema reflexivo, es donación inme¬diata e irrecusable, y tenemos que describir su inmediatez en los tér¬minos apropiados para la experiencia. Ahora bien, en una experiencia, el elemento pasivo, lo que llega a ser con anterioridad a toda construc¬ción, no es susceptible de caer bajo un concepto formal. Son los con¬ceptos formales, por el contrario, los que presuponen una donación pasiva, ordenados como están de acuerdo con la organización sintética de lo dado.
Si el sujeto es, ahora, una categoría moral, está en el registro de la norma y, a tal título, puede ser sin duda lo que está en juego en una forma, por ejemplo imperativa, pero no la forma misma. Esta acepción del sujeto, como se ve claramente, por lo demás, hoy en día, se contenta con la evidencia empírica del cuerpo vivo. Lo que hay que respetar es el cuer¬po animal como tal. Las formas no son más que las de ese respeto.
8. La evaluación de las situaciones de decisión, sesgos y prejuicios:
Además de las fallas relativas al nivel de los análisis y las planificaciones que suelen estar presentes en la toma de decisiones existen fallas en la mente del decisor y efectos que se dan en forma sistemática y que se potencian en su interacción.
Los investigadores ya llevan más de medio siglo estudiando el funcionamiento de nuestra mente en la adopción de decisiones. Esta investigación reveló que existen mecanismos inconscientes que nos ayudan a la resolución de las situaciones problemáticas. Estos se conocen como “heurística”. Sin embargo, no funcionan de manera totalmente confiable.
Tenemos distorsiones, fallas en la percepción, defectos que actúan de manera silenciosa e invisible. Estas trampas de nuestro cerebro, de nuestra mente, también se denominan “sesgos”. Stuart Sutherland comienza su Prefacio en uno de sus libros diciendo:
“Con todos mis respetos a Aristóteles, cabe afirmar que la conducta irracional no es la excepción sino la norma”. Reúne en su libro a los diferentes factores causantes de la conducta irracional, entre ellos los sesgos sociales y emocionales, los sesgos de pensamiento sistemáticos y los muchos caprichos del pensamiento provocados por fallas de la percepción y del razonamiento.
El ser humano utiliza normalmente tres métodos heurísticos que son empleados en la toma de decisiones bajo incertidumbre, para medir probabilidades y predecir valores y que estos métodos, si bien son legítimos, conducen a errores sistemáticos. Este grupo de sesgos actúa especialmente en las situaciones de incertidumbre.
Estos métodos son:
* Representatividad: que es generalmente utilizado cuando las personas deben estimar la probabilidad de un objeto o evento. El error es no tener en cuenta el grado de representatividad de las muestras que se están considerando.
* Disponibilidad de circunstancias o escenarios: que es utilizado a menudo cuando se debe estimar la frecuencia de clase o la factibilidad de un hecho en particular, también llamada ?la trampa de la capacidad de recordar?, ?la trampa de la memoria?. No tenemos en cuenta los hechos reales, sino aquellos que nos producen mayor impresión o los primeros que se nos ocurren (1). Esta regla también está relacionada con el ?efecto primacía (2)? y el ?efecto de halo (3)?. Este error es tan común en la actividad profesional como en la vida diaria.
* Anclaje: utilizado en predicciones numéricas cuando los valores relevantes están disponibles. Cuando estamos recapacitando sobre una decisión, la mente concede un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones, las estimaciones o los datos iníciales sujetan los pensamientos y juicios posteriores. Algunos autores lo utilizan para referenciar el ancla en una situación pre-existente: efecto de situación creada.
Los sesgos más frecuentes:
A) Efecto “marco” o “El principio de invariación” o “La trampa de la expresión”:
Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisión. Es uno de los más llamativos. Existen investigaciones recientes que generalizan y aplican esta trampa al efecto de expresión, haciendo hincapié en que una situación problemática erróneamente expresada puede influir en el proceso decisorio. Estas son: la expresión en forma de ganancia o pérdida y la expresión con diferentes puntos de referencia. Es de destacar que las personas, por lo general, evitan el riesgo cuando se les plantea un problema desde el punto de vista de conseguir ganancias, pero están más dispuestas a correrlo cuando se lo plantean desde el punto de vista de evitar pérdidas. El punto de referencia del cual se parte para analizar una decisión determina la posible reacción del decisor, haciendo que el foco se ponga en la ganancia o pérdida de la decisión, o que se ponga en el verdadero impacto al patrimonio de la misma.
B) Axioma de Independencia:
Este axioma es el más importante de las teorías normativas. Es el más violado. Deformación en la evaluación de los eventos de baja probabilidad (pero no imposibles) o de alta probabilidad (pero no ciertos).
C) Efecto de la situación creada:
Los seres humanos tendemos a tener una predisposición por las alternativas que no implican una ruptura, es decir, perpetuar el statu quo, la situación creada que es, muchas veces, lo más seguro, la situación de menor riesgo psicológico. Se lo conoce como el “efecto de ser conformista”. El origen de esta trampa está oculto en nuestra mente. Está muy relacionado con el deseo de proteger nuestro ego de un posible daño. La ruptura del statu quo significa llevar a cabo una acción, lo que acarrea la asunción de responsabilidades, la exposición a recibir críticas y a arrepentirnos. Esta realidad cobra cada vez más fuerza cuantas más alternativas existan. Es por eso que resulta natural buscar justificaciones para no actuar.
D) Efecto de comprobación:
Esta falla nos empuja a buscar información que ratifique la opinión o el instinto que tenemos y, al mismo tiempo, a evitar la información que puede contradecirlo. No sólo afecta la fuente a la que recurrimos en busca de la prueba, sino también al modo en que interpretamos la prueba que recibimos. Obviamente, esto nos conduce a atribuirle mucho peso a la información de confirmación y muy poco a la información contradictoria.
El origen de esta trampa psicológica está basado en dos factores: uno de ellos es nuestra tendencia a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de saber el porqué; y el otro es nuestra inclinación a sentirnos más comprometidos por las cosas que nos gustan que por las que no nos gustan.
F) Efecto de los costos irrecuperables:
Las personas tenemos la inclinación a adoptar decisiones que justifiquen nuestras propias decisiones anteriores, aunque éstas ya no resulten válidas. Si nos detenemos a pensar un minuto, es fácil entender que los costos irrecuperables son irrelevantes para las decisiones actuales; sin embargo, nos afectan y nos llevan a tomar decisiones erróneas. Es natural comprometerse con la decisión que uno toma y querer que resulte exitosa. Se trata de la negativa a abandonar un proyecto que ya resulta inútil, porque se ha invertido mucho en él (dinero, vidas, etcétera).
G) Efecto Exceso de confianza:
Atribuirle a nuestra destreza resultados que son claramente producidos por la suerte, nos puede llevar a errores de juicio y percepción.
H) Efecto del Criterio Pesimista (Lo mejor de lo peor):
Uno de los criterios de la Teoría de Decisión en condiciones de incertidumbre sin probabilidades es el criterio del pesimismo (5) (de los resultados peores, elijo lo mejor). Esta trampa presente en las personas con una significativa aversión al riesgo, también llamada ?trampa de la prudencia?, puede llevar a decisiones erróneas, tanto como a un exceso de confianza. En la mayoría de los casos, su aplicación deriva en la elección del statu quo como óptimo. Este criterio tiene para algunas personas una atracción magnética; eligen así, el riesgo psicológico menor.
I) Hábito de la obediencia:
Muchas personas tienen tan arraigado el hábito de obedecer que actúan así sin darse cuenta de lo que están haciendo.
J) Efectos de pertenencia e interacciones entre grupos:
Si las actitudes de un grupo están sesgadas en una dirección, se vuelven aún más sesgadas por el hecho de interactuar. Esto explica por qué las actitudes grupales son más extremas que las individuales. Por otro lado, este efecto lleva a otros dos aspectos:
* Pérdida de la capacidad de autocrítica. Cuando un líder elige un comité de asesoramiento, es poco probable que se incline por personas con ideas muy distintas de las suyas o por quienes sean más inteligentes o tengan más argumentos a la hora de discutir con él. El líder se suele rodear de acólitos. Los miembros desean agradarle. Se arma un círculo vicioso característico.
* Exacerbación del poder y de la influencia. Señas distintivas de grupo influyen en la propia conducta. Experimentos confirman que señas distintivas de grupo, como por ejemplo los uniformes, influyen en la conducta de los individuos. A ciertos sujetos se los instó a administrar descargas eléctricas (falsas) a un cómplice. Cuando se vistieron de enfermeros, fueron menos agresivos que los que llevaban ropas normales; en tanto que, con un disfraz de miembro del Ku Klux Klan, se volvieron mucho más agresivos.
K) Sesgo de dominancia fáctica:
Tiene que ver con aferrarse a la primera acción posible, en lugar de reflexionar sobre todas las acciones factibles. Este efecto produce la dominancia de una alternativa que anula el proceso decisorio. Por eso se llama dominancia (axioma que forma parte de todas las teorías normativas que buscan la dominancia real de una alternativa sobre otra).
Pero en el caso del sesgo que estamos explicando, la dominancia no es real, es inventada por el decisor. Esta dominancia fáctica la produce el decisor en su mente, en su propia visión del mundo. No es una dominancia real de los hechos y de las circunstancias.
I) Existencia de estereotipos:
Hay varias razones que explican la conveniencia de los estereotipos. No todos son perjudiciales, se aplican a profesionales, técnicos, catedráticos, profesores, vendedores, agentes de bolsa, etcétera, y son útiles ya que a la hora de evaluar, en vez de hacerlo en cada caso individual, nos limitamos a ver su ajuste en más o en menos al estereotipo. Pero pueden ser muy perjudiciales. En general, su principal efecto puede ser que sólo recordemos lo que esperamos oír: ese estereotipo domina la expectativa. En particular, con relación a estereotipos positivos, pueden hacer aparecer efectos de halo. Los estereotipos negativos son poderosos y difíciles de erradicar.
M) Falta de coherencia:
Implica disminuir los efectos de lo que no se puede obtener, la sobrevaloración de la opción elegida. El primer efecto, también llamado “las uvas están verdes”, significa convencerse de la inutilidad de aquellas opciones que no se eligieron o no se hicieron factibles por alguna restricción. En forma contraria, tendemos a sobrevalorar las consecuencias positivas y los efectos de aquella alternativa que elegimos para llevar a cabo la acción. Es una forma extrema de reafirmar nuestras decisiones.
N) Analogías con el pasado:
Toda decisión debe basarse siempre en la situación actual, mirando hacia el futuro y sólo observar el pasado para aprender de él. Lo único que importa son los resultados futuros (ganancias o pérdidas). Las analogías con hechos históricos no asimilables sólo pueden llevar a análisis incorrectos, defectuosos que indicarán la alternativa equivocada.
El pasado nos puede ayudar a predecir el futuro, pero nunca perdiendo de vista y/o desenfocando el futuro, en el que operará la decisión que estamos analizando.
O) Emociones:
Todas las personas sometidas a una intensa emoción pueden pensar y actuar erróneamente, distorsionando la realidad, la visión del mundo y hasta sus propias preferencias. Los impulsos que originan, en mayor o menor medida (codicia, ambición, poder desmedido), también influyen, tanto como un estado de estrés en el pensamiento, reflexión y deliberación necesarios para llevar a cabo el proceso de decisiones.
Emociones que superan el análisis objetivo. Se ha descubierto, por ejemplo, que un grado elevado de emoción se opone a un examen cuidadoso de las distintas alternativas que tiene a su disposición el decisor. El estrés también influye sobre la memoria que se halla estrechamente ligada a nuestra capacidad de razonamiento, disminuyendo la flexibilidad de pensamiento.