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Etapas de un proyecto de software Por Ciro Bortolotti Los proyectos se dividen en etapas para facilitar su gestión y control. Como tales, suelen tener cierto grado de incertidumbre debido a que requieren la realización de tareas y actividades no realizadas con anterioridad. El conjunto de etapas que componen un proyecto desde que se inicia hasta que concluye se llama Ciclo de Vida del Proyecto. En esta nota hablaremos de cuales son las etapas típicas en que podemos estructurar un proyecto de implantación de enlatados y las actividades más importantes que éstas contienen. Es importante aclarar que hablamos de implantación y no de desarrollo de software, ya que en este último caso, las etapas varían. No obstante, es normal que, por necesidades propias del negocio de la empresa, se hagan customizaciones y/o interfases. Describiremos un modelo considerando que las hay. No representan un Plan de Trabajo, aunque pueden usarse como guía para armar uno. No se profundiza en los procedimientos de control de las etapas, aunque los mismos están presentes durante todo el ciclo de vida del proyecto. Desde un punto de vista general de la gestión de proyectos, la primera etapa siempre es el Estudio de Factibilidad. En esta etapa se evalúan alternativas, proveedores, funciones disponibles, costos y, finalmente, se decide la compra del software. Nuestra explicación se referirá a las actividades posteriores a ésta. 1. Planificación 3. Implementación PLANIFICACIÓN 1. Definición del alcance. ¿ Hasta dónde va a llegar exactamente el proyecto ? ¿ Qué se quiere lograr con el proyecto ? 3. Definición de actividades. ¿ Qué tareas son necesarias para llevar el proyecto adelante ? 5. Estimación de tiempos. ¿ Qué duración pueden tener las tareas, individualmente y en conjunto ? 7. Estimación de costos. ¿ Cuánto costará el proyecto ? Hay una serie de actividades auxiliares a los puntos mencionados, que siempre deben existir en la planificación. Se realizan en forma intermitente y ayudan a la gestión. Son: 2. Definición del equipo del proyecto. ¿ Quiénes y con qué roles y responsabilidades gestionarán el proyecto ? 4. Identificación y cuantificación de contingencias.¿ Qué factores pueden afectar el normal desenvolvimiento del proyecto ? ¿ En cuánto pueden afectarlo ? 6. Aseguramiento de la calidad. Al final de la etapa se verifica que se hayan cumplido los objetivos propuestos en forma satisfactoria y se evalúa si es factible pasar a la etapa siguienteSi bien parecen muchos puntos, no son necesariamente complicados ni extensos. Su complejidad depende del tamaño del proyecto. Como ya se indicó, el resultado de todos estos procesos es un documento llamado Plan General del Proyecto o Definición del Proyecto. En notas futuras explicaremos nuestro enfoque para encarar la planificación de un proyecto y como desarrollar este documento. Como comentario final para esta etapa, es importante saber que el tiempo que puede llevar la planificación es variable. Depende mucho del proyecto y de la organización que lo lleva a cabo. Nuestra experiencia nos indica que este proceso es más dificultoso en organizaciones muy informales. A veces se ve como algo tedioso, pero hay que tener en cuenta que, una buena planificación seguida de un buen análisis minimiza los costos del proyecto. Hay un principio general de la gestión de proyectos que nunca hay que olvidar: El costo y dificultad de introducir cambios en un proyecto es directamente proporcional al grado de avance del mismo. Esto significa que cuanto más avanzado esté un proyecto en su desarrollo, más costoso y difícil será introducir cambios en él. Podemos dividir esta etapa en las siguientes actividades: 2. Análisis del negocio o relevamiento. Consiste en comenzar a charlar con los usuarios que sufrirán la implantación del software y preguntar cuales son las operaciones habituales que realizan. Cuando nos referimos a usuario, el concepto puede incluir desde el presidente de una cía. hasta el cadete. Si se usan cuestionario claros y concisos se reduce el tiempo de esta tarea y se obtiene información más valiosa. 4. Definición de requerimientos funcionales. Se describen ordenadamente las funciones críticas del sistema existente (sin las cuales no es posible arrancar), las secundarias (si son relevantes) y las nuevas funciones que desean los usuarios. 6. Preparación e instalación de entorno standard para capacitación. Se provee todo el hardware y el software de base necesario para instalar el enlatado en su versión standard. Es recomendable que todos los integrantes del equipo de trabajo tengan acceso al uso del mismo. 8. Modelización o diseño preliminar. Con la información de los puntos 3 y 4 se arma un prototipo conceptual que cubra la mayor parte posible de procesos relevados, sin usar customizaciones. Para esto deben explorarse todas las alternativas factibles, aunque impliquen el cambio de procedimientos y formas de trabajo existentes. Las funciones que indefectiblemente requieran customizaciones e interfases deberán quedar expresadas claramente. Con la información del punto 5 se arma una lista de los informes y consultas existentes en el enlatado que cubran las necesidades de información. Los requerimientos que indefectiblemente requieran el desarrollo de nuevos informes y consultas, deberán quedar expresados claramente. 10. Diseño final. Se documenta el diseño final, basado en el resultado del punto 9. 12. Aseguramiento de la calidad. Al final de la etapa se verifica que se hayan cumplido los objetivos propuestos en forma satisfactoria y se evalúa si es factible pasar a la etapa siguiente. Las actividades más importantes de esta etapa son: 2. Definición de políticas de backup. Se define el conjunto de procedimientos de backup necesarios para garantizar la recuperación de la información en caso de falla. 4. Instalación de entorno de prueba. Se instala una versión del enlatado en una o varias bases de datos creadas para hacer las pruebas de los desarrollos. 6. Parametrización preliminar. Parametizar es indicar al enlatado que politicas debe utilizar para operar. Se definen las políticas que sean posibles (ya que pueden faltar customizaciones e interfases). 8. Pruebas y ajustes de customizaciones e interfases. Se hacen las pruebas de las customizaciones y se determinan sus correcciones y/o modificaciones. El proceso de pruebas puede subdividirse en subetapas, si el desarrollo es muy complejo. 10. Pruebas de migración de archivos maestros. Se debe confirmar que la informacion transferida pasó íntegramente al enlatado. 12. Simulación preliminar del enlatado en producción. Se simula la operación del día a día, tratando de generar la mayor cantidad de variantes posibles de operación. Dependiendo su complejidad y cantidad, es conveniente hacer una lista de todas las operaciones que se van a probar indicando cual es el resultado esperado para cada una, para poderlo con el obtenido. 14. Desarrollo de programas para migración de archivos de movimientos. De no existir una aplicación que permita migrar la información del sistema existente al enlatado, será preciso desarrollar alguna. 16. Capacitación de usuarios finales. Es conveniente entrenar a los usuarios finales cerca del período de arranque, para que retengan la mayor cantidad de información posible. Nuestra experiencia nos indica que capacitar a los usuarios finales al inicio del proyecto es, la mayoría de las veces, una pérdida de tiempo y dinero. En esta capacitación sí debe analizarse a fondo la operatoria de la empresa. Si todos los usuarios finales tuvieron participación directa, o bien indirecta a través de los usuarios clave, de este entrenamiento sólo deberían salir mejoras menores. 18. Práctica de usuarios finales. Se arma un plan de práctica para los usuarios finales. Con las mismas se refuerzan los conocimientos en el uso del enlatado y se agiliza la velocidad de operación. 20. Migración de la configuración. Se migran archivos maestros, customizaciones y datos de la parametrización al entorno de producción. 22. Adelanto de operaciones. Este punto puede existir o no. Se trata de adelantar todas las operaciones que sea posible (pagos, cobros, emisión de informes) previendo que el punto siguiente demore más de lo previsto. 24. Migración de archivos de movimientos. Se procede a migrar movimientos contables, facturación, cobranzas, pagos, saldos pendientes de pago, cobro, stock, órdenes de producción, etc. 26. Control de la migración. Se controla la información transferida contra el viejo sistema o contra la documentación respaldatoria. Se prueban los informes. Los usuarios deben participar de esta tarea. Los puntos mencionados pueden sufrir alguna alteración en el orden dependiendo de las necesidades. Otros pueden resumirse en uno solo, cuando el proyecto es pequeño y muchos pueden realizarse en paralelo (al mismo tiempo). POST-IMPLEMENTACIÓN 1. Asistencia sistemática a usuarios. Cualquier cambio genera dudas e incertidumbre, por lo que es preciso asistir a los usuarios en forma sistemática durante un tiempo, para asegurar la fluidez de las operaciones. El lapso de asistencia necesario depende del enfásis que se haya puesto en una correcta capacitación y de haber dedicado tiempo suficiente a las prácticas y la simulación. 3. Detección de nuevos requerimientos o necesidades de información. Es normal que en desarrollo de las operaciones de la empresa vayan surgiendo inquietudes para mejorar el sistema o se quiera obtener más y mejor información. Esto puede dar lugar a nuevos desarrollos. Dependiendo de su envergadura, podemos estar en presencia de nuevos proyectos.

Enfoques Cuantitativos vs. Cualitativos Por Andres Kilstein Durante el diseño de una investigación científica de algún fenómeno de la realidad, el investigador debe optar por un enfoque cualitativo o uno cuantitativo. Esta elección va a determinar las características del trabajo como el tipo de resultados que producirá. Pero la misma no es una elección al azar sino que depende del tipo de conocimiento que se busque, de los objetivos de la investigación y del objeto de estudio. En este artículo expondremos las principales características y diferencias de estos dos enfoques de manera de saber elegir correctamente a la hora de diseñar un proyecto de investigación. Características del enfoque cuantitativo La investigación cuantitativa es aquella en la que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables. Es un enfoque basado en los principios metodológicos del positivismo y el neopositivismo, y que adhiere al desarrollo de estándares de diseño estrictos previos a iniciar la investigación. El objetivo de este tipo de investigaciones es estudiar las propiedades y fenómenos cuantificables y sus relaciones, de manera de facilitar una forma de establecer, formular, fortalecer y revisar una hipótesis. A partir de la medición cuantitativa, mediante métodos matemáticos que miden los indicadores de una variable, se procura proporcionar datos exactos que resulten en hipótesis generalizables. De esta forma, estos enfoques explican la relación entre las variables por medio de datos numéricos sin necesidad de atender a las cualidades del contexto. El enfoque cuantitativo trata de determinar la fuerza de asociación o correlación entre variables, la generalización y objetivación de los resultados a través de una muestra para hacer inferencia a una población de la cual toda muestra procede. Tras el estudio de la asociación o correlación pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qué las cosas suceden o no de una forma determinada. Los estudios que utilizan este enfoque confían en la medición numérica, el conteo, y en uso de estadística para establecer indicadores exactos (Hernández y otros, 2006). La crítica que se le hace a la investigación cuantitativa no se dirige en contra de su método en general, sino en contra de la aplicación única del mismo para investigar la realidad social. La aplicación de este enfoque en las ciencias sociales, genera muchas controversias por las particularidades de cada fenómeno social. Características del enfoque cualitativo La investigación cualitativa evita la cuantificación. Los estudios cualitativos hacen registros narrativos de los fenómenos que son estudiados mediante técnicas como la observación participante y las entrevistas no estructuradas. Esta investigación se realiza en contextos situacionales, es decir, se particulariza el fenómeno en su ambiente determinado. De esta manera, sus resultados no son tan fácilmente generalizables. La investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su sistema de relaciones, su estructura dinámica. Su estrategia intenta conocer los hechos, procesos, estructuras y personas en su totalidad, y no a través de la medición de algunos de sus elementos (Taylor y Bodgan,1986). Otra característica es el uso de procedimientos que hacen menos comparables las observaciones en el tiempo y en diferentes circunstancias culturales, es decir, este método busca menos la generalización y se acerca más a la fenomenología y al interaccionismo simbólico. Además, la metodología cualitativa, como indica su propia denominación, tiene como objetivo la descripción de las cualidades de un fenómeno. Busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad. No se trata de probar o de medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible. En investigaciones cualitativas se debe hablar de entendimiento en profundidad en lugar de exactitud: se trata de obtener un entendimiento lo más profundo posible (Pérez Serrano, 1994). Diferencias principales ente ambos enfoques · La investigación cualitativa está centrada en la Comprensión mientras que la cuantitativa se basa en la inducción probabilística y en la explicación. Es decir, el estudio cuantitativo intenta generar argumentos que expliquen probabilisticamente un fenómeno y por lo tanto sean representativos del universo estudiado. · La investigación cualitativa apunta a una observación natural y sin control. Mientras que la investigación cuantitativa es no natural, intervenida y controlada por un instrumento de medición. · La investigación cualitativa es exploratoria, inductiva y descriptiva. La investigación cuantitativa es conformatoria, inferencial y deductiva. · La investigación cualitativa entrega datos profundos y no generalizables. Mientras que la investigación cuantitativa entrega datos menos profundos pero generalizables a la totalidad del universo en cuestión. · La investigación cualitativa es Holística, mientras que la cuantitativa es particularista. Bibliografía: Hernández, S. y otros (2006): Metodología de la Investigación. México: McGraw Hill. Pérez Serrano, G. (1994) Investigación Cualitativa. Retos e interrogantes. II Técnicas y análisis de datos. Madrid: La Muralla. Taylor, S. J. y Bodgan R. (1986): Introducción a los métodos Cualitativos de Investigación. Buenos Aires: Paidós. Fuente: http://www.escribimos.com/verNota.asp?idNota=56

Reflexiones acerca de la gerencia universitaria y su relación con la organización, la dirección y la ética Miryam J GodoyDoctorado en Educación. ULA. Mérida. 1. La gerencia dentro de un nuevo paradigma organizacional Otros espacios se abren, otras exigencias y escenarios están presentes en este inicio de milenio. Hay un ambiente de velocidad constante. El hombre emerge de un contexto revolucionado por la tecnología. Los ambientes sociales, económicos, políticos y organizacionales están llamados a transformarse y adaptarse a las exigencias de este nuevo contexto. Las organizaciones constituyen un mundo complejo, cambiante y de proyección constante en el ambiente donde se desarrollan. Los cambios, avances y transformaciones de sus procesos dentro de las instituciones o empresas públicas y privadas conforman una secuencia de acciones para la presencia y dinamismo que puedan tener en el contexto social donde actúan. En este sentido, Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) definen la organización “como una unidad coordinada que consiste de por lo menos dos personas, quienes trabajan hacia una meta o metas en común”. De igual manera, la describen como una entidad que le permite a la sociedad perseguir logros que no se pueden obtener por individuos actuando solos. En este orden de ideas, una serie de instituciones públicas, privadas y sin fines de lucro, han venido modificando, a lo largo de las últimas décadas del siglo XX, sus procesos y estructuras organizacionales de acuerdo con diferentes modelos de comportamiento organizacional, con la finalidad de adaptarlas a las características y exigencias de los cambios paradigmáticos que se han dado a partir de la sociedad de la información y del conocimiento. Uno de los aspectos fundamentales de toda organización institucional es la ejecución de una buena gerencia. Esto implica la puesta en escena de procedimientos administrativos, de gestión y acción; además, la apertura y la innovación de una dirección con un buen liderazgo y una actitud ética sostenida y permanente. La gerencia requiere movilidad y una dinámica constante dentro del tiempo y espacio universal. Es el centro de las acciones para que la organización sea eficiente y de una imagen de excelencia y productividad. En este sentido, se puede afirmar que la década de los 90 se considera como la época de la cultura organizacional donde aparecen enfoques, modelos y paradigmas innovadores para rebatir la gerencia tradicional y formal. Es en este tiempo cuando se inicia un camino para un nuevo liderazgo gerencial que implica la participación de la gente, la modernización de los procesos, la innovación, la equidad, la calidad y la productividad de bienes sociales. Bajo esta caracterización, el dinamismo organizacional llega a las instituciones. La información dentro de las nuevas tecnologías así lo determinan. Hay movilidad y acción. Los cambios son exigidos y necesarios. Todo el universo organizacional e institucional debe adaptarse a las exigencias de nuevas tendencias tecno-administrativas-gerenciales. En otro orden de ideas, el papel de los gerentes o directivos dentro de las empresas y/o instituciones se hace más exigente, oportuno y necesario porque constituye de alguna manera, conjuntamente con todo el personal, la imagen de la cultura organizacional y la parte significativa de la institución; señala Cortina (2000) que el directivo se ha convertido en uno de los personajes más significativos de la cultura de fin de siglo. Dentro de la gran demanda de organizaciones que deben modificar sus esquemas gerenciales están las instituciones de educación superior, específicamente las universidades. La práctica de los procedimientos gerenciales en estas instituciones debe ser adaptada a un nuevo paradigma organizacional para que se den los cambios y las transformaciones en sus diferentes estructuras y procesos educativos, con la finalidad de alcanzar calidad, eficiencia, eficacia, pertinencia, excelencia, equidad y productividad de bienes sociales. Al inicio del siglo XXI, las características del mundo social de la vida humana se identifican, según Castells (1999), como un mundo de transformaciones, cuyo motor de inicio lo constituye la tecnología de la información, la cual está modificando la base material de la sociedad a un ritmo acelerado: las economías del mundo se han hecho interdependientes, se derrumbó el estatismo soviético, desaparece el movimiento comunista internacional, finaliza la guerra fría, se reduce el riesgo del holocausto nuclear, se alteró la geopolítica global, el capitalismo sufre una reestructuración profunda, caracterizado por una mayor flexibilidad, las empresas se descentralizan e interconectan, se presenta un declive de las organizaciones sindicales, la mujer participa más en el mundo laboral; adicionalmente, aparece la integración global de los mercados financieros, el Pacífico asiático es el nuevo centro industrial global dominante, además se unifica, económicamente, Europa y los países del llamado Tercer Mundo se diversifican y desintegran. Este es el mundo de ahora, es el contexto y la plataforma que sustenta la vida personal, profesional y organizacional. En esta caracterización del mundo social actual, no se obvia la necesidad de transformar el mundo organizacional de las empresas e instituciones. Hay aportes teóricos de gran importancia y utilidad que proyectan la nueva visión organizacional del momento, donde se pueden identificar varios de sus elementos, por ejemplo, la tecnología, el aprendizaje, el hombre, el conocimiento, el cooperativismo, la pertinencia, la producción, la equidad, la calidad, la integración; adicionalmente, debe permanecer la ética como componente relevante y necesario. En este mismo orden de ideas, dentro de las transformaciones que se requieren en el mundo empresarial, se exige la puesta en práctica de una buena gerencia, de una buena dirección. Esto implica el análisis de los procedimientos administrativos y de gestión para evaluar si verdaderamente, el directivo está asumiendo su compromiso con la institución; además, la apertura y la innovación de una dirección con un buen liderazgo y una actitud ética sostenida y permanente. Hay necesidad de cambios en la gerencia direccional. La gerencia requiere movilidad y dinámica. Es el centro de las acciones para que la organización sea eficiente y de una imagen de excelencia y productividad. Asumir el rol de gerente implica sostener una actuación directiva con un buen componente de liderazgo. No puede entenderse una buena gerencia que funcione con límites organizacionales del directivo y el líder, aunque esto haya sido tema de discusión en contextos y estudios analíticos con tendencia a separarlos, quien asuma el rol de gerente debe ser director y a la vez ser líder, debe estar preparado para enfrentar grandes cambios, tanto en el aspecto administrativo empresarial como en las actividades que involucren el desarrollo del hombre como un ser social e integral, física y psicológicamente. 2. Nuevos enfoques organizacionales La década de los 90 se puede considerar como la época de la cultura organizacional, donde aparecen enfoques, modelos y paradigmas innovadores para rebatir la gerencia tradicional presente en las empresas e iniciada desde el enfoque tradicional, el taylorismo, el fayolismo, la escuela sociológica, las relaciones humanas, la sociología industrial y la escuela de la teoría de la organización, donde se producen una serie de cambios y enfoques administrativos, encaminados a formular teorías que abarquen, holísticamente, el fenómeno organizativo, donde los niveles de análisis son: la organización, el grupo y el individuo (Desiato y Guevara; 1998). Se inició, entonces, un camino para un nuevo orden organizacional y gerencial que implica la participación de la gente, la modernización de los procesos, la innovación, la equidad, la calidad y la productividad de bienes sociales. En este sentido y resumiendo algunas ideas aportadas por Martín (2001), podemos identificar las características más resaltantes de un nuevo paradigma organizacional, las cuales pueden permitir transformaciones en las estructuras y maneras de actuar dentro de las instituciones en el mundo empresarial actual: Ø La organización se humaniza y es agente moral. Ø Es flexible, integral y abierta de acuerdo a sus finalidades. Ø Está centrada en el ser humano, el cual es considerado como un ser útil y concreto. Ø La organización y el hombre giran alrededor del concepto de calidad humana, calidad orientada hacia un proyecto social donde se proyecta la vida buena. Ø Incorpora el concepto de endocalidad, el cual hace énfasis en el desempeño de la gente. Este concepto implica que el ser humano debe ser visto como un ser físico, psicológico y espiritual dentro de su dimensión social. Adicionalmente, dentro de este marco contextual expresado por Martín, hay un componente básico, novedoso que avanza y transforma el dinamismo organizacional de las instituciones, es la información rápida y oportuna que se logra a través de la tecnología de información y comunicación. Ello permite movilidad y acción en el devenir institucional, pero con criterios de responsabilidad y compromisos para mantener la presencia del hombre como el centro del desarrollo empresarial. 3. La ética: una via de crecimiento organizacional No es suficiente hacer referencia al compromiso que pueda tener la universidad dentro y fuera de sus componentes organizacionales, no es suficiente analizar el rol protagónico ni el trabajo realizado por sus directivos, si dentro del clima organizacional donde ellos actúan, no se le da cabida al componente ético. La ética ha sido siempre un tópico importante de discusión y conversación a lo largo de toda la historia de la humanidad. Son muchos los temas que emergen de ella, el hombre en esencia lleva dentro de su devenir social un cúmulo de pasiones y necesidades que desbordan en un sentido de existencia moral, de virtudes y bondades, de maldades y defectos. Hay un juego de haberes y voluntades dentro del mundo del ser en existencia. La ética, como especialización filosófica, acerca de la cual se ha escrito y se escribe en este principio de milenio, requiere una constante presencia en la vida cotidiana y organizacional del hombre. En este sentido, la ética agrupa diversos temas cruciales e interesantes. La libertad, la justicia, la equidad, la felicidad, la bondad, la verdad, la moralidad, la espiritualidad, son, entre otros, los temas que han merecido fundamentos analíticos, producto de trabajos de investigación, densos e interesantes. Pudiéramos hacer referencia a Morris (1997), quien agrupa cuatro dimensiones de la experiencia humana en el devenir social y organizacional, consideradas como las claves para lograr la felicidad en el trabajo y proyectar una excelencia corporativa sostenida y constante, estas dimensiones son: 1.- La dimensión intelectual, que aspira a la verdad. 2.- La dimensión estética, que aspira a la belleza. 3.- La dimensión moral, que aspira la bondad. 4.- La dimensión espiritual, que aspira a la unidad. Verdad, belleza, bondad y unidad son los elementos que estructuran la vida humana; por lo tanto, no deben ser omitidos en el quehacer organizacional de las instituciones y generalmente, el trabajo institucional se cumple omitiendo lo humano como dimensión existencial, solo interesan los logros materiales y financieros, solo observamos los resultados y no la constante del desempeño laboral, la cual debe puntualizar en la excelencia humana a través de: la verdad, la belleza, la bondad y la unidad, tal como lo afirma Morris: “Estoy convencido de que estas cuatro dimensiones de la experiencia y estas cuatro bases de la excelencia nos dan la clave tanto para redescubrir la satisfacción personal en el trabajo como para reinventar el espíritu corporativo en nuestro tiempo” (1996:37). Este aporte de Morris podría ser considerado como un punto de análisis y reflexión de los miembros de la organización universitaria. Por otra parte, definir la ética requiere ubicarla desde diversos puntos de vista. Etimológicamente, ética, que viene del griego “ethos”, significa costumbre y por eso se ha definido como la doctrina de las costumbres. Para Aristóteles, las virtudes éticas son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que van encaminadas en la prosecución de un fin, vinculadas al concepto de vida práctica, a un saber práctico donde el hombre en tanto ser social muestra acciones, puede elegir y demostrar conductas éticas y morales. Adicionalmente, dentro de la clasificación para la puesta en escena de estudios y enfoques acerca de la ética, identificamos a la metaética, la cual estudia los principios de la ética, sus orígenes, significados y alcances. Asimismo, está la ética normativa cuyo propósito es establecer estándares y pautas para la conducta moral, dentro de regulaciones sociales, y por último, debemos mencionar la ética aplicada, la cual permite una reflexión ética sobre problemas controversiales, que sean moralmente significativos y prácticos. En la ética aplicada se ubica la ética de las organizaciones, la cual está relacionada con la conducta humana en el campo social y cultural; tales como, la médica, la empresarial, la sexual, la social, la educativa, entre otras. Por lo tanto, la ética se hace un saber práctico, estrictamente humano. El concepto de ética debe estar vinculado al concepto de vida práctica, de la vida moral como un saber que se encargue de los principios, valores y morales del hombre, además la ética hace énfasis en la responsabilidad y en las conductas, las cuales deben ser comunicadas, deliberadas, discutidas para llegar a acuerdos que permitan observar resultados y decisiones acertadas dentro del contexto organizacional. Situación que casi nunca se establece en las instituciones universitarias, el caso que nos ocupa; al contrario, se destaca la imposición de normas y reglamentos que generalmente no son asimilados ni cumplidos por el personal como una manera de sentir los procesos bajo un compromiso de conciencia y constancia, de acciones demostradas con responsabilidad, comunicación, orientación y acuerdos, lo cual debe conducir al establecimiento de una organización de convivencia. Cortina (1999) define ampliamente el concepto de ética como un tipo de saber práctico preocupado por averiguar cuál debe ser el fin de nuestra acción para que podamos decidir qué hábitos debemos asumir, cómo ordenar las metas intermedias, cuáles son los valores por los que hemos de orientarnos, qué modo de ser o carácter hemos de incorporar, con objeto de obrar con prudencia, es decir tomar decisiones acertadas. Sin duda alguna esta definición que hace Cortina describe la práctica, la acción, los hábitos, las metas, los valores, el modo de ser, la prudencia y la decisión acertada como una vía sencilla de actuar en la vida para alimentar la razón de permanencia a través de una vida útil dentro de espacios compartidos. El concepto de ética debe estar destinado hacia la acción y no hacia la conducta. No es la norma o el código quien señala las actitudes de las personas. La ética se logra por medio de un proceso de formación social sostenida y activa, del día a día, donde los valores sean representados dentro de una práctica observable, tangible y dispuesta a mejorar las condiciones de vida social. En este sentido, Brown (1998) señala que la ética no puede ser considerada como un conjunto de reglas y castigos; debe ser un proceso para decidir lo que debe hacerse y así, tener un sistema justo que respete los derechos donde los grupos tengan el poder para hacer lo correcto. Las organizaciones, como parte de la sociedad, están llamadas a vincularse, cada vez más, a las exigencias que dicha sociedad requiere. Sociedad, organización e individuo tienen que mantener un equilibrio de crecimiento y desarrollo que permita dar una imagen de integración, cooperación, colaboración y formación del individuo, en tanto ser físico, espiritual y moral. Hemos señalado que las organizaciones requieren una misión y una visión dentro de su cultura y dentro de la sociedad. Esto se logra apuntalando el trabajo dentro de una perspectiva de ética aplicada, como debería ser toda ética de las organizaciones y de profesiones, en el sentido, no solo, de aplicar los principios generales, sino averiguar a la vez, cuáles son los bienes internos que cada una de las actividades deben proporcionar a la sociedad, además, qué metas debe perseguir y qué valores y hábitos incorporar para alcanzarla, tal como lo señala Cortina. En este sentido, podemos señalar que estamos viviendo en la sociedad de las organizaciones, donde la empresa constituye el paradigma de todas las restantes, por lo tanto, la organización debe ser y actuar para contrarrestar las lacras de la viejas instituciones, considerando en su quehacer las siguientes características: Que sea éticamente impecable, deben satisfacer las necesidades humanas, contar con la agilidad y la iniciativa, tener un sentido y una acción cooperativa (determinando que a todos nos mueve un interés común), además tener presente la solidaridad, el riesgo razonable y la corresponsabilidad. Un directivo que ejerza un liderazgo integral debe tener ciertas características que lo identifiquen. Según Quinn (1996), existe un modelo de “competencia de valores”, el cual relaciona los roles del liderazgo directivo con sus respectivas competencias bajo un enfoque integral. Resulta interesante este modelo integral porque orienta el trabajo directivo, de manera tal, que se ocupa de los diferentes campos organizacionales. Los roles serían según Quinn: El de coordinador, promotor, agente, director, innovador, productor, monitor y facilitador. Además de estos roles y sus competencias se pueden identificar las cualidades que debe tener el directivo, por ejemplo Cortina (1999) afirma que un directivo: · Debe saber actuar. · Tener agilidad para hacerlo. · Demostrar la capacidad para proyectar e ilusionar con sus proyectos, además, · La habilidad para colocar a los miembros de la empresa en el lugar oportuno. · La imaginación, la capacidad de innovar para adaptarse mejor a una realidad social siempre cambiante. · Reconstruir la legitimidad de la organización. · Comprender la organización como un proceso organizativo. · Poner énfasis en la toma de decisiones. · Interrelacionar un conjunto de elementos que configuran el proceso de constitución de la organización y la comprensión de sus finalidades como clave para comprender los procesos. Con esta caracterización puede orientarse una discusión reflexiva para la formación de un componente de gestión dentro de un saber práctico, éticamente comprometido con la institución asociado a la vida personal, profesional y organizacional como un punto de acción de vida social. Fuente: http://www.escribimos.com/verNota.asp?idNota=50