leavy

hola companeros taringeros huy les traigo algo de cultura para ustedes le publicare parte por parte Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos que espero les sea de utilidad para algunos que estudien una especialización de gerencia de proyectos. sin mas preámbulos la primera parte del tema PREFACIO A LA CUARTA EDICIÓN Este documento reemplaza a la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Tercera Edición. Desde su publicación, el Project Management Institute (PMI) ha recibido miles de valiosas recomendaciones para mejorar la Guía del PMBOK® – Tercera Edición que, desde entonces, se han revisado e incorporado a la cuarta edición de forma oportuna. Como resultado de estas aportaciones y del crecimiento de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, los voluntarios del PMI prepararon una versión actualizada de la Guía del PMBOK®. El acta de constitución del proyecto para actualizar la Guía del PMBOK® – Cuarta Edición consistió en: 1. Revisar la norma para que no entrara en conflicto con otras normas de la dirección de proyectos. 2. Asegurar que la información contenida en la norma tuviera cohesión en sus conceptos y un estilo de escritura claro y que la terminología estuviera bien definida y fuera congruente con la terminología de las demás publicaciones. 3. Investigar el modo en que los ciclos de vida se usan actualmente en los proyectos y revisarlos o ampliarlos según fuera necesario. 4. Examinar los cinco grupos de procesos de dirección de proyectos y los 44 procesos descriptivos de la dirección de proyectos para determinar si el combinar, eliminar o agregar nuevos procesos aportaría claridad a la norma. 5. Asegurar que las actualizaciones a las Áreas de Conocimiento sean congruentes con la labor realizada para definir los procesos, entradas y salidas definidos por el grupo de normas. Las principales diferencias entre la Tercera y la Cuarta Edición se resumen a continuación: 1. Todos los nombres de proceso se encuentran en formato verbo - sustantivo. 2. Se empleó un enfoque estándar para explicar los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización. 3. Se empleó un enfoque estándar para explicar los cambios solicitados, las acciones preventivas, las acciones correctivas y la reparación de defectos. 4. Los procesos disminuyeron de 44 a 42. Se eliminaron dos procesos, se agregaron dos procesos, y 6 procesos se reconfiguraron en 4 procesos en el Área de Conocimiento de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. 5. A fin de brindar claridad, se efectuó una distinción entre el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto utilizados para dirigir el mismo. 6. Se aclaró la distinción entre la información presente en el Acta de Constitución y la Declaración del Alcance del Proyecto. 7. Se eliminaron los diagramas de flujo de procesos que estaban en el comienzo de los Capítulos 4 a 12. 8. Se creó un diagrama de flujo de datos para cada proceso a fin de mostrar los procesos relacionados para las entradas y salidas. 9. Se agregó un nuevo anexo que aborda las habilidades interpersonales clave que un director de proyecto utiliza al dirigir un proyecto La Guía del PMBOK®– Cuarta Edición mantiene la misma organización de la tercera edición y se divide en tres secciones: La Sección 1, El Marco de referencia para la Dirección de Proyectos, proporciona una base para entender la dirección de proyectos. Esta sección consta de dos capítulos. El Capítulo 1, Introducción, presenta el fundamento y finalidad de la norma. Define qué es un proyecto y analiza la dirección de proyectos así como la relación entre dirección de proyectos, dirección de programas y gestión del portafolio. También se analiza el rol del director del proyecto. El Capítulo 2 , Ciclo de Vida del Proyecto y Organización, ofrece un panorama general del ciclo de vida del proyecto y su relación con el ciclo de vida del producto. Describe las fases del proyecto y su relación entre sí y con el proyecto, e incluye un panorama general de la estructura de la organización que puede influir en el proyecto y la manera en que éste es dirigido. La Sección 2, La Norma para la Dirección de Proyectos, define los procesos de dirección de proyectos y define las entradas y salidas para cada proceso. El Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto, define los cinco grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. Este capítulo relaciona las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos con los grupos de procesos específicos de la dirección de proyectos. La Sección 3 , Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, describe las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, enumera los procesos de dirección de proyectos y define las entradas, herramientas y técnicas y salidas para cada área. Cada uno de los nueve capítulos se centra en un Área de Conocimiento específica. El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, define los procesos y actividades que integran los diversos elementos de la dirección de proyectos. Este capítulo incluye: • Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto • Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto • Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto • Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto • Realizar Control Integrado de Cambios • Cerrar el Proyecto o la Fase El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. Este capítulo incluye: • Recopilar los Requisitos • Definir el Alcance • Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) • Verificar el Alcance • Controlar el Alcance El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Este capítulo incluye: • Definir las Actividades • Secuenciar las Actividades • Estimar los Recursos para las Actividades • Estimar la Duración de las Actividades • Desarrollar el Cronograma • Controlar el Cronograma El Capítulo 7, Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Este capítulo incluye: • Estimar los Costos • Determinar el Presupuesto • Controlar los Costos El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Este capítulo incluye: • Planificar la Calidad • Realizar el Aseguramiento de Calidad • Realizar el Control de Calidad El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión del equipo del proyecto. Este capítulo incluye: • Desarrollar el Plan de Recursos Humanos • Adquirir el Equipo del Proyecto • Desarrollar el Equipo del Proyecto • Gestionar el Equipo del Proyecto El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, identifica los procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Este capítulo incluye: • Identificar a los Interesados • Planificar las Comunicaciones • Distribuir la Información • Gestionar las Expectativas de los Interesados • Informar el Desempeño El Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto. Este capítulo incluye: • Planificar la Gestión de Riesgos • Identificar los Riesgos • Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos • Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos . • Planificar la Respuesta a los Riesgos • Dar seguimiento y Controlar los Riesgos El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o resultados para el proyecto. Este capítulo incluye: • Planificar las Adquisiciones • Efectuar las Adquisiciones • Administrar las Adquisiciones • Cerrar las Adquisiciones Anexos Glosario capitulo uno La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) es una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo. Los primeros dos capítulos de la Guía del PMBOK® presentan una introducción a conceptos clave en el ámbito de la dirección de proyectos. El Capítulo 3 presenta la norma para la dirección de proyectos. Resume los procesos, entradas y salidas que generalmente se consideran buenas prácticas en la mayoría de los proyectos. Los Capítulos 4 a 12 constituyen la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Amplían la información contenida en la norma mediante la descripción de las entradas y salidas, así como de las herramientas y técnicas utilizadas para dirigir proyectos. La Guía del PMBOK® proporciona pautas para la dirección de proyectos tomados de forma individual. Define la dirección de proyectos y otros conceptos relacionados, y describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos conexos. Este capítulo define varios términos clave e identifica los factores externos del entorno del proyecto así como los factores internos de la organización, que giran en torno al éxito de un proyecto o tienen alguna influencia sobre el mismo. En las siguientes secciones se presenta un panorama general de la Guía del PMBOK®: 1.1 Propósito de la Guía del PMBOK® 1.2 ¿Qué es un proyecto? 1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos? 1.4 Relaciones entre la dirección de proyectos, la dirección de programas y la gestión del portafolio 1.5 Dirección de proyectos y gestión de las operaciones 1.6 Rol del director del proyecto 1.7 Fundamentos para la dirección de proyectos 1.8 Factores ambientales de la empresa 1.1 Propósito de la Guía del PMBOK® La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado. La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común en el ámbito de la profesión de la dirección de proyectos, para analizar, escribir y aplicar conceptos de la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento esencial en toda disciplina profesional. El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia fundamental en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional. En su carácter de referencia fundamental, esta norma no está completa ni abarca todos los conocimientos. Se trata de una guía, más que de una metodología. Se pueden usar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de referencia. El Anexo D presenta ampliaciones por área de aplicación y el Anexo E enumera fuentes de información adicional sobre la dirección de proyectos. Además de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute sirve de guía a los profesionales de la dirección de proyectos y describe las expectativas que tienen de sí mismos y de los demás. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute precisa las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se desempeñan en este ámbito demuestren compromiso con la conducta ética y profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes, regulaciones y políticas profesionales, y de la organización. Puesto que los profesionales provienen de culturas y orígenes diversos, el Code of Ethics and Professional Conduct se aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar prácticas justas y honestas, y a mantener relaciones respetuosas. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute está publicado en el sitio Web del PMI (http://www.pmi.org). La aceptación del código es requisito para la certificación PMP® del PMI. 1.2 ¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales idénticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicación es única: con un diseño diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas diferentes, etcétera. Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto que sigue los procedimientos existentes de una organización. En contraposición, debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro de la organización. Un proyecto puede generar: • un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo, • la capacidad de realizar un servicio (por ej., una función comercial que brinda apoyo a la producción o distribución), o • un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad). Entre los ejemplos de proyectos, se incluye: • desarrollar un nuevo producto o servicio, • implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una organización, • desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado, • construir un edificio o una infraestructura, o • implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio. 1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos? La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: • Iniciación, • Planificación, • Ejecución, • Seguimiento y Control, y • Cierre. Dirigir un proyecto por lo general implica: • identificar requisitos, • abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto, • equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: o el alcance, o la calidad, o el cronograma, o el presupuesto, o los recursos y o el riesgo. El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse. La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza. 1.4 Relaciones entre la dirección de proyectos, la dirección de programas y la gestión del portafolio En organizaciones maduras en dirección de proyectos, la dirección existe en un contexto más amplio regido por la dirección de programas y la gestión del portafolio. Como se ilustra en el Gráfico 1-1, las estrategias y prioridades de una organización se vinculan, y se establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales. La planificación de la organización ejerce un impacto en los proyectos, a través del establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y el plan estratégico de la organización. La planificación de la organización puede guiar el financiamiento y el apoyo a los proyectos que componen el portafolio basándose en categorías de riesgo, líneas de negocio específicas o tip continuara....................