Noitam08

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES La gestión empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo tradicional de liderazgo basado en una mentalidad conservadora, paternalista y autoritaria que, cada vez más, está siendo sustituida por una mentalidad amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador. Uno de los principales activos de este modelo de gestión es la COMUNICACIÓN, fomentando unos valores de comunicación clara y abierta, lo que Borrini, A. (1997) denomina “Empresa Transparente”. La Comunicación Interna está siendo reconocida por las empresas que la aplican como un factor clave para la rentabilidad y un aliado para conseguir sus objetivos estratégicos en situaciones de cambio. La correcta gestión de la comunicación dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información, disminuyendo así en un alto grado el riesgo de conflicto. Aunque la comunicación ha existido siempre, en todo tipo de organizaciones, han sido las empresas e instituciones consideradas como “excelentes”, por su reconocida preocupación por la “calidad” en todos sus ámbitos de gestión, las pioneras en su aplicación. Y son ellas las que la consideran como una herramienta de gestión y un signo exterior de modernidad. Kreps (1990) la define como el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas. Ha de ser fluida, implicante, motivante, estimulante y eficaz en sí misma. Debe obedecer a una cultura y a una identidad. Y estar orientada a la calidad en función del cliente (Costa, 1998). Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estratégico de la Compañía y debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de políticas estratégicas de la organización. Joan Costa considera que el problema central en las relaciones dentro de una empresa es la comunicación. Porque es difícil ser escuchados por los colaboradores si éstos, a su vez, no están convencidos de que efectivamente se los escucha también a ellos. Esto es válido igualmente para los públicos externos, y no sólo para los públicos integrados por los distintos segmentos de consumidores, sino también en un sentido más amplio, por la ciudadanía en general. Las empresas están compuestas por personas, que son a la vez parte integrante de la compañía y clientes. No puede existir una comunicación que plantee incoherencias entre los mensajes dirigidos a los públicos internos y a los públicos externos, ya que en la configuración de las opiniones de las personas interviene tanto la comunicación interna como la externa. Los empleados son el primer público de la empresa y, en consecuencia, ningún programa de comunicación externa puede prosperar de manera permanente a menos que comience por convencer a los que comparten el mismo techo (Borrini, 1997). el modelo de aplicación de la Comunicación Interna debe pasar por: a) - La correcta definición del modelo de Comunicación Interna: - Participación de todos los elementos de la compañía. - Suma de escucha, información y emoción. - Creación de departamentos de comunicación interna que actúen de facilitadores, estructurando las funciones de comunicación y prestando apoyo (pero no sustituyendo a quienes deben asumir el liderazgo interno: Todo el equipo directivo). - Destinar presupuestos que permitan: 1) – Realizar auditorías. 2) - Crear Planes estratégicos de Comunicación Interna. 3) - Contratar Consultoras. 4) – Formación para directivos y equipos que colaboren con comunicación. 5) – Reforzar las estructuras internas tanto en equipo como en posiciones en el organigrama. b) – La implicación de todo el equipo directivo entendiendo la Comunicación Interna como una herramienta de gestión y como un aspecto fundamental de las responsabilidades directivas: 1) – Es necesario un cambio de mentalidad. Pocos son los directivos y mandos intermedios que asumen la Comunicación Interna como parte de su responsabilidad. 2) – Hay que cuidar más las habilidades de comunicación de nuestros directivos. Hablar en público, saber escuchar y transmitir emociones, siguen siendo asignaturas pendientes. 3) – El modelo no funcionará sin un departamento de Comunicación Interna, que cuente con el suficiente apoyo para poder estructurar y gestionar todos los flujos y canales de comunicación interna. c) – Potenciar la Intranet, como la herramienta que más se adapta a las actuales necesidades de Comunicación Interna: 1) – Crear un portal del empleado que contemple las tres características imprescindibles para consolidar un modelo de liderazgo y prevención de cambios fuertes: inmediatez, interactividad y un estilo coloquial. Todo ello sin olvidar los canales tradicionales de Comunicación Interna. El punto débil de internet, hoy por hoy, radica en que un alto porcentaje de las plantillas no tienen acceso a ordenadores conectados a la red (mayoritariamente el personal de producción). Si este personal queda al margen del sistema el modelo no será efectivo. Las organizaciones empresariales se consideran fruto de una realidad formal y otra informal en su funcionamiento cotidiano. Esta realidad genera en La Comunicación Interna, los correspondientes canales de comunicación FORMALES (también llamados canales oficiales) e INFORMALES, que debemos reconocer y distinguir. Estos canales de comunicación son “complementarios y sustituibles”. Es necesario que la comunicación formal transmita la máxima información que pueda ser relevante para los distintos grupos que configuran el activo humano de las compañías, porque de ello depende la existencia en mayor o menor medida de los rumores como medio complementarios de información informal. La principal función de los canales de comunicación interna es permitir un desarrollo, coordinación y cumplimiento formales de las tareas transmitiendo mensajes que informen y ayuden a los miembros de la organización a comprenden el estado actual de la organización y sus roles en la misma (Kreps, 1990). La Comunicación Formal transmite mensajes reconocidos, de forma explícita, como oficiales por la organización y está perfectamente definida, incluso dibujada. Se plasma de forma gráfica en las líneas horizontales y verticales del organigrama y nos conecta directamente con los distintos tipos de comunicación interna que transcurren por esos canales: a) La comunicación descendente. b) La comunicación ascendente. c) La comunicación horizontal. La comunicación descendente, es el tipo de comunicación formal más básico y tradicionalmente utilizado. Surge de la alta dirección y desciende de forma vertical hacia los niveles inferiores. Es una herramienta de gestión muy importante para dirigir correctamente el desarrollo de las tareas que se realizan en la organización. Su misión es transmitir instrucciones y órdenes en base a las actividades que se han de realizar y objetivos que se deben conseguir por todos y cada uno de los miembros que la forman (responsables y subordinados) así como de todos aquellos aspectos que son necesarios para su correcto funcionamiento. Los mensajes descendentes deben ser veraces, sensatos, claros y siempre han de contener información necesaria e interesante para los públicos a los que está dirigida. Kreps (1990) y Lucas Marín (1997) coinciden en afirmar que sus principales funciones son: enviar órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía; proporcionar a los miembros de la organización, información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del mismo; facilitar un resumen del trabajo realizado; instruir a los miembros para que reconozcan los objetivos de la organización. La comunicación ascendente, surge de los niveles bajos de la empresa o institución y su recorrido es justo el contrario de la descendente. Nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en función de cómo estén organizados los canales formales de comunicación, hacia la alta dirección de la empresa. Es muy importante puesto que permite: - Comprobar si la comunicación descendente se ha producido y trasladado de forma eficaz y fidedigna. - Recoger aportaciones procedentes de todos los rincones de la organización, que son muy importantes y se deben tener en cuenta en el momento de diseñar las políticas estratégicas de la compañía. Si no existe una correcta vehiculación de la comunicación ascendente no existe retroalimentación. Está comprobado que los directivos tienden a recibir información donde sus empleados le comunican aquello que ellos desean que conozcan, eliminando de sus mensajes aquellas informaciones que puedan desagradar a sus superiores. Los empleados tienden a enviar los mensajes maquillados, intentando aproximar a sus mandos aquello que de antemano saben que desean oír. Esto provoca que la retroalimentación, relacionada con el funcionamiento y logro de objetivos en los puestos inferiores y medios de la empresa, sea recibida de forma inexacta por la dirección. Para lograr una correcta transmisión de comunicación ascendente, fidedigna y real la dirección debe enfatizar en la necesidad de recibir informaciones “altamente PRECISAS”, nunca debe premiar la retroalimentación positiva, así podrá crear una dinámica que permita el ascenso tanto de comunicación positivas como negativas, que se aproximen al máximo a la realidad de la organización en cualquiera de sus áreas, departamentos o lugares de trabajo. La comunicación horizontal se produce entre personas y departamentos que están en un mismo nivel jerárquico, por lo tanto se desplaza siguiendo las líneas horizontales del organigrama, en sus diferentes niveles, produciendo un intercambio de informaciones entre compañeros o iguales. La más estudiada es la que se da a niveles directivos ya que entre estos cargos es donde la comunicación horizontal tiene mayor repercusión para la empresa puesto que son muchas las funciones que se desarrollan casi exclusivamente a través de la comunicación. Los empleados se comunican de manera más natural, abierta y efectiva con sus iguales que con sus superiores. Con sus compañeros, comparten un marco común de referencia. Se trata de un hecho que influye de forma directa en que exista menor nivel de distorsión y una transmisión más fidedigna en este tipo de comunicación. Los mensajes horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora, para que sean efectivos es imprescindible que existan unas relaciones interpersonales ágiles y cooperativas entre los miembros de la organización que les permita desarrollar confianza entre ellos, comunicarse de forma eficaz y generar cooperación. Los canales de Comunicación Informal no están planificados. Surgen de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la organización y representa una parte importante de toda la comunicación que se genera en las grandes organizaciones. La principal forma de comunicación informal es el RUMOR. Este último aparece cuando los canales de comunicación formal no proporcionan la suficiente información a los miembros de la organización sobre la vida y funcionamiento de la misma y recurren a otras fuentes para obtenerla. Los rumores transportan contenidos, que interesan a las personas que componen la empresa, sobre lo que se está haciendo y sobre los cambios que se producen o se van a producir, ayudándoles así a comprender la vida de la organización y entender mejor la función estratégica de sus propias actividades. El RUMOR: El rumor es la difusión de una proposición o noticia, de tal forma que circula de persona a persona, sin ser verificada, y sin que las personas dispongan de medios de prueba seguros para confirmarla. Como vemos lo que define al rumor no es el origen. Una noticia puede ser veraz en su origen, o puede no ser veraz desde el principio. Ambos son casos que pueden convertirse en un rumor, pero no son rumor en sí mismos. Una noticia veraz se convierte en rumor cuando al circular de persona a persona, se hace imposible asegurar su veracidad. Una noticia no veraz en su origen se convierte en rumor por sí misma, puesto que no es posible confirmarla. Pero ambos son casos de rumor. Como vemos el rumor no se define por su origen sino por su evolución. Conviene distinguir la información no veraz en su origen, dos tipos. Una información puede no ser veraz en su origen por error, sin intención equivoca o de manipulación. O la información puede no ser veraz en su origen intencionadamente. En su evolución ambas noticias adoptan la forma del rumor. Sin embargo, desde un punto de vista analítico, las propiedades de la noticia no veraz por intención, difieren de las propiedades del rumor. El rumor es espontáneo, surge porque se dan determinadas condiciones entre la población por la que circula. Cuando la información es intencionadamente no veraz, hay un interés motivado por aprovechar esas condiciones para crear una noticia que puede distorsionarse fácilmente en el medio donde circula, aquí el rumor no es espontáneo sino dirigido, controlado y organizado. Este tipo de rumor entra dentro de la categoría de la manipulación informativa, y en concreto es un tipo especial de desinformación. Este tipo de rumor se diferencia del rumor propiamente dicho, porque en su origen no es espontáneo. El rumor, tal y como lo vamos a entender aquí, no es una noticia manipulada, es una noticia que se ha distorsionado espontáneamente por las condiciones del medio por el que circula. Una noticia cuya propagación no es organizada. El rumor se origina por la necesidad de la audiencia de clarificar, completar o comprender mensajes confusos. En el origen hay algún error de la comunicación que provoca ambigüedad y necesidad de clarificar, o provoca la transmisión de un mensaje mal entendido. Las noticias que son rumores se suelen caracterizar por ser noticias resumidas, son cortos, tienen forma sencilla y con contenidos importantes. Además son noticias atribuidas a fuentes prestigiosas para la audiencia, lo que las hace creíbles, y que satisfacen y expresan necesidades informativas y emocionales de la audiencia. Para que surja un rumor, si asumimos que su origen no esta organizado, se han de dar las condiciones que lo hagan nacer. Estas condiciones son tres: la importancia del contenido de la noticia para la persona, la ambigüedad de ese contenido, y que el contenido sea relevante para la contenida de los sujetos (es decir que se pueda hacer algo al respecto). Sin embargo la teoría ha propuesto que son suficientes las dos primeras condiciones para que se dé el rumor. Una situación importante es una situación de crisis. Este tipo de situaciones son lo suficientemente importantes como para que las personas quieran saber que pasa. Esto genera una necesidad de buscar información. Si la información disponible es ambigua (o escasa), la noticia circula con esa ambigüedad. Se da la circunstancia de que cuanto mayor es la necesidad que se tiene de informaciones precisas, más dudosas serán las informaciones que se recibirán. En ausencia del tiempo necesario para verificarlas, las noticias se propagan, con independencia de su verdad o falsedad, sin saber demasiado bien de dónde ni de quién emanan. La teoría dice que el rumor es la función de la ambigüedad multiplicada por su importancia. Se trata de una relación multiplicativa, es decir, que si uno de los dos factores se anula, el producto debería ser cero. Ahora bien la realidad solo corrobora parcialmente la fórmula. Es cierto, efectivamente, que si el acontecimiento no tiene importancia, si no suscita emoción alguna en el público, no habrá rumor. No se lanza un rumor a voluntad (eso es desinformación). También es verdad que la ambigüedad favorece la aparición y diseminación de rumores, es decir, que el secreto, la ausencia de informaciones oficiales suscitan otros rumores, a su vez incontrolables. Sin embargo en caso de crisis, no basta con evitar la ambigüedad de la información, no basta con dar informaciones verídicas. En las crisis rompe los criterios habituales de verosimilitud e inverosimilitud, la gente está ansiosa, se libera la imaginación y reactiva recuerdos traumáticos y fantasmas arcaicos. En todo caso no existen rumores sobre eventos absolutamente conocidos o irrelevantes para la comunidad. Otra propiedad de los rumores, que no es condición para que surjan, es su carácter predominantemente negativo y pesimista. Las leyes de propagación del rumor: - - Ley de nivelación: a medida que el rumor se transmite, tiende a acortarse y a hacerse más conciso. No se trata de una mera omisión casual de detalles sino que existe una propensión a omitir unos detalles más que otros. Tienden a permanecer en el contenido de la noticia principalmente: los datos que son importantes para la audiencia, los hechos que confirman sus expectativas, los hechos que les ayudan a estructurar el relato. - - Ley de acentuación: consiste en la percepción, retención y narración selectiva de un limitado número de pormenores de un contexto mayor. Es un fenómeno recíproco del anterior, en el que algunos detalles particulares se mantienen a través de toda la transmisión. La investigación indica que tienden a retenerse los siguientes aspectos de la noticia: las palabras que atraen la atención de la audiencia, los números que expresan cantidad y aquellos que expresan tiempo, los objetos que se mueven y los que destacan por su tamaño, también se acentúan los objetos que están en la cabecera de la noticia por el efecto primacía, los símbolos familiares y las explicaciones que intentan reducir la ambigüedad de la noticia. - - Ley de asimilación: consiste en la tendencia de la audiencia a reorganizar los contenidos de la noticia, dándole ‘buena forma’. De esta forma se intenta explicar los aspectos de la noticia que no se ajustan a las expectativas o no son comprensibles para la audiencia, es una forma de reducir la ambigüedad de la noticia. La audiencia tiende a hacer congruente los contenidos de la noticia con el tema central que es de interés para la audiencia, y lo hace ajustándolos a sus intereses, características culturales y propias. La asimilación al tema principal es la más frecuente, pero pueden haber otros tipos de asimilación como: a las expectativas que la noticia despierta, a los hábitos lingüísticos, al interés personal o cultural, al prejuicio y una asimilación por condensación consistente en estructurar la noticia nivelada de forma que se acentúan los aspectos que le dan sentido al resumen. Actitudes de la audiencia ante el rumor Cada miembro de la audiencia puede enfrentarse al rumor propagándolo o apagándolo. Depende de su actitud ante la noticia. Se pueden adoptar tres actitudes: crítica, acrítica y de mera transmisión. - - Actitud crítica: la persona crítica reflexiona sobre la noticia, no se la cree directamente. Para que pueda adoptar esta actitud crítica es necesario que esté familiarizado con los hechos expresados en el rumor, y que no se deje influir por la credibilidad del emisor. Sólo así podrá distinguir la parte dudosa o no veraz de los contenidos del rumor. La conducta del crítico consiste en transmitir la parte del rumor relevante y veraz, eliminar la información que lleva a la confusión y no alterar en lo posible el contenido base de la noticia. - - Actitud acrítica: es característica de la persona que asume el rumor sin reflexionar sobre la noticia contenida. Para este tipo de persona el rumor satisface alguna necesidad. Por otra es más probable asumir una actitud acrítica cuando, satisfaciendo una necesidad, se carece de información sobre los hechos que permita contrastarlos, y el emisor atribuido es muy creíble para esta persona, o no hay emisor creíble a quién atribuírselo. Se produce con consecuencia, un bajo estándar de evidencia persona, que impide la posibilidad de comprobación de la realidad de la noticia, aún siendo una información muy importante para el sujeto. El resultado es una conducta propagadora. La persona encajara el rumor en su sistema de creencias, intentará darle ‘buena forma’, y lo transmitirá desde su punto de vista. - - Actitud de mera transmisión: En este caso la persona se limitará a contar a otros lo que ha escuchado. Este tipo de persona no tiene propensión a distorsionar la noticia para ajustarla a sus necesidades, su intención es transmitir lo que ha escuchado. Aún así es inevitable que transmita lo que ha comprendido, dándole su sentido subjetivo a la noticia. Por otra parte tenderá a asimilarla a sus hábitos lingüísticos, y olvidará información selectivamente. Cómo debemos estructurar la Comunicación Interna: A pesar de la variedad organizativa con la que se afronta la implantación y desarrollo de la Comunicación Interna en las empresas, todo parece indicar que aunque el punto de partida ha de ser la implicación y apoyo de la más alta dirección de la empresa en el desarrollo correcto de una comunicación eficaz, ésta debe ser dirigida por un responsable, o un equipo de personas especializadas, cuyo número se definirá en función del tamaño de la organización. Ha de ser un profesional con capacidad de acción, preferiblemente experta en comunicación, competente en materia de recursos humanos y gestión. Con suficiencia para dirigir su actuación hacia objetivos a largo plazo. Las empresas necesitan al frente de esta responsabilidad una persona de confianza, que conozca la empresa y sus valores corporativos. En España, la promoción del personal interno a la hora de ocupar este cargo es bastante habitual. De hecho, el estudio INFORPRESS (1999) revela que el 63% de los responsables de comunicación interna lleva como mínimo cinco años de antigüedad en la compañía. Esta práctica comporta un riesgo, ya que como señala Whestphalen, con ello se consigue en la mayoría de las ocasiones, un profesional con la virtud de conocer la casa pero que todavía está poco experimentado/a en las prácticas de comunicación interna. OBJETIVOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA: - DESARROLLAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA DE TODOS LOS MIEMBROS QUE CONFORMAN UNA ORGANZIACIÓN. - ALCANZAR UNA AUTOIMAGEN QUE SE CORRESPONDA CON LA IMAGEN GLOBAL QUE LA PERSONALIDAD CORPORATIVA DEFINE COMO OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA. Alcanzar estos objetivos significa que la gestión estratégica de la Comunicación Interna redundará en la generación de valor de la organización. Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de las organizaciones. A través de la Gestión en la Comunicación Interna se facilita el despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de: • Promover la comunicación entre los miembros • Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales • Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los miembros • Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión No hay que olvidar que la Comunicación Interna de toda organización esta inmersa en la Cultura Organizacional. Es decir, por el conjunto de valores, referencias, hábitos, ritos, signos etc. Que fundamentan la concepción que la organización tiene de sí misma. Esta cultura se debe tomar como punto de partida y marco para la implementación de una gestión ya que condiciona la comunicación. Los destinatarios Cuando se habla de “Público Interno”, se lo remite solamente al personal de una organización dada. Pero también es importante considerar en la estrategia a todos aquellos públicos cercanos como los proveedores o familiares del personal que indirectamente comparten la cotidianeidad de la institución y se pueden identificar con ella. En este aspecto, vale la pena apuntar que la comunicación externa también tiene su relación con la interna. Todo lo que se comunica hacia fuera, a través de los medios de comunicación, también repercute en el público interno. Si diseñamos una campaña de publicidad institucional, en contradicción con los mensajes que circulan puertas adentro se pueden producir focos de conflictos importantes. Participación: la piedra angular La participación, tan temida por algunas organizaciones, resulta fundamental y no se reduce solamente a saber lo que ocurre. Es necesario la previsión de espacios emergentes de comunicación que faciliten formar, tener y tomar parte en los procesos orientados a la creación de valores en las organizaciones, sentimientos de pertenencia y valoración del integrante como recurso humano. En otras palabras, se trata de involucrar en lugar de convencer e imponer, de fomentar la toma de decisiones a partir de la experiencia de sus propios integrantes, de favorecer la integración entre los objetivos institucionales y los individuales, de contar con el personal como recurso estratégico, como Cliente Interno (como les gusta diferenciar en el marketing institucional de vanguardia) y no solamente como un eslabón en la cadena de montaje. Las instancias de participación se distinguen en tres niveles que suponen grados distintos de compromisos: Información: Contar con información sobre la organización permite a cada integrante saber dónde esta parado. Opinión: para facilitar la incorporación de la experiencia de los integrantes de la organización. A esto algunos autores lo denominan “activo intangible”. Todo ello en pos del desarrollo institucional. La opinión presupone el conocimiento de la información. Se trata de sumar puntos de vistas, de identificar problemas que otros no observaron. Toma de Decisiones: vinculada con el desarrollo de la autonomía necesaria en cada área. Es el nivel superior de la participación y presupone los dos niveles anteriores. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA. La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización. Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas: El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización. Diagnostico Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa. Este propone: - Identificar a los actores responsables de las tareas de comunicación institucional - Reconocer la percepción que los actores tienen de su propia tarea, su imagen de la institución, su percepción de otros miembros de la organización y sus interlocutores - Identificar y analizar las relaciones entre los grupos de la organización - Analizar el contenido y la forma de los mensajes - Evaluar los flujos y recursos comunicacionales En tanto y en cuanto el diagnóstico es una forma de construir el proceso participativo de la organización, es conveniente que lo realice un grupo y no una sola persona ya que la complejidad de miradas lo hace más enriquecedor. En palabras de Pichón Riviere, “a mayor heterogeneidad, mayor productividad”. Definir los pasos a seguir: 1. Pre– diagnóstico: Evaluar la viabilidad y la factibilidad del diagnóstico. ¿Están dadas las condiciones políticas y materiales para iniciar un proceso de diagnostico? 2. Objetivos generales y específicos: el objetivo general determina qué es lo que se quiere diagnosticar y explícita el propósito del análisis. De este objetivo se desprenden los objetivos específicos. 3. Marco conceptual: son las nociones teóricas a las que se recurre para analizar la situación de comunicación. Se refieren al campo de la comunicación, a los objetivos del diagnostico u otras disciplinas de la teoría social. 4. Marco metodológico y herramientas: seleccionar las técnicas (cualitativas o cuantitativas) e instrumentos que se utilizarán para el relevamiento de la información 5. Realidad Comunicacional: describir las situaciones de comunicación y los actores, posteriormente se analizar y valorar las debilidades y fortalezas en función de su incidencia en la gestión. De esta forma, se podrá comprender cómo cada uno de los actores se constituye en la trama compleja de las relaciones y las prácticas sociales. Todo ello con el objetivo final de entender los procesos organizacionales. 6. Debilidades, fortalezas y trayectos causales decisivos: definir las debilidades y fortalezas asociadas a la gestión, el contexto inmediato y el orden estructural de la sociedad. Las debilidades y fortalezas refieren a hechos, situaciones, capacidades, logros considerados positivos o negativos para la gestión. Identificar los trayectos causales, en otras palabras, la red de debilidades asociadas entre sí por relaciones de causalidad. Establecer los nudos críticos, es decir, aquellas debilidades de mayor relevancia por su incidencia sobre otras y tienen la posibilidad de convertirse en futuros frentes de acción. Además, es pertinente una acción inmediata. 7. Tendencias: realizar las proyecciones a partir de la extrapolación hacia el futuro a partir de las debilidades y fortalezas identificadas. Describen un futuro previsible en el caso que la organización no adopte medidas para modificar el rumbo de los acontecimientos. 8. Líneas de Acción: se construyen como respuesta a aquellos aspectos de la comunicación identificados como nudos críticos. Las líneas son orientaciones que denotan la importancia y la necesidad de operar sobre determinados puntos. 9. Escenarios: el concepto de escenario refiere al conjunto de condiciones y supuestos en que el plan se sitúa. Los escenarios se tipifican como: optimista, probable o pesimista. Ellos ayudan a imaginar alternativas frente a futuras contingencias. DISEÑO DEL PLAN DE COMUNICACIÓN Definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación. Planificación La planificación es una herramienta guía para la organización. Ésta ordena los pasos y los medios, partiendo del diagnostico previo. De acuerdo al marco teórico se diferencian tres tipos de planificación: - Tradicional o normativa -Estratégica -Prospectiva De acuerdo, a la política explicitada que lleva como eje importante la participación la planificación conveniente es la tercera. La Planificación Prospectiva concibe a la planificación como una oportunidad para la producción colectiva de conocimiento en el marco de un proceso educativo participativo. Las personas y la organización se fortalecen en sus capacidades de gestión a partir de la generación de compromisos recíprocos entre los integrantes, la organización y la sociedad. Se diseña las futuras alternativas a partir de instancias colectivas de producción del conocimiento, tanto en lo referido al análisis de la situación actual como a la formulación de las alternativas para su transformación. Establecer el contenido de los pasos de la planificación: 1. Objetivos general y específicos: el objetivo general se operativiza a través de los objetivos específicos que indican los caminos para alcanzarlo y orientan los programas a desarrollarse. 2. Metas y resultados esperados: las metas son la expresión cuantitativa del logro de los objetivos específicos de la planificación. Los resultados esperados son la explicitación de los servicios y/o productos que se espera generar a partir de las actividades previstas en la programación. 3. Criterios de acción política y estratégica: los primeros están vinculados con la misión, la visión, la cultura organizacional y el ideal de comunicación. Son los principios rectores y valores esperados que la organización desea observar durante su ejecución. En cambio, los criterios de acción estratégicos, son líneas maestras de acción para abordar situaciones de comunicación específicas reconocidas en el diagnóstico. 4. Programación: implica ordenar y describir lo que queremos en nuestra organización para alcanzar los objetivos, los resultados esperados y las metas. En la planificación se diferencian el plan de los programas y proyectos. Un programa es un conjunto de proyectos relacionados entre sí y un proyecto es una serie de actividades concretas. 5. Cuadros de correspondencia: verifica la correspondencia entre los objetivos específicos, los resultados esperados y las actividades comprendidas en los proyectos. 6. Calendarización: ordena cronológicamente las actividades para su posterior seguimiento. 7. Evaluación: • Evaluación de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un proyecto y cómo debe hacerse. • Evaluación continua: observa la ejecución del proceso. Sirve para detectar las dificultades e introducir los mecanismos de corrección. • Evaluación de resultados: determina en qué medida el proyecto alcanzó su propósito (metas y resultados esperados) y cuáles son los efectos secundarios. Hacia un Plan de Comunicación Institucional Interno Una organización es producto de la confluencia de varias dimensiones: sus objetivos, los mecanismos organizativos y lo económico. La Comunicación atraviesa transversalmente a la institución en todas sus dimensiones. A raíz de ello, podemos reconocer diversos ámbitos de la comunicación en las organizaciones: Ámbito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la organización funciones de acuerdo al objetivo definido. Ámbito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas, convencerlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que se pueden implementar. Ámbito de formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las actividades recreativas y las celebraciones. Ámbito de participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas. Un Plan incluye en sí mismo para comunicar la visión, los objetivos, los valores de la organización. Para su desarrollo y ejecución previamente se necesita contar con la decisión política de la máxima autoridad sino quedará en un cajón y el esfuerzo habrá sido en vano. Decálogo de atributos para una Gestión en Comunicación, según Norberto Chavez: Pertinencia: ajuste a la identidad y los objetivos de la organización. Sinergia: apoyo recíproco entre mensajes. Uno corrobora al otro. Una sinergia clásica se da entre la publicidad y la prensa de una empresa. Síntesis: concentración y especificidad. La comunicación eficaz tiene alto grado de concentración y especificidad. Concentración en contenido y especificidad en contenido y en oportunidades. El contexto del mensaje define al mensaje, aporta significación. Dinamicidad: Evolución adaptativa permanente. La comunicación debe estar adaptándose permanentemente sin perder el estilo. Herramientas de Gestión Es importante la generación de distintos Soportes de Comunicación Interna para que sea más rica la comunicación. Los mismos pueden ser orales, escritos, audiovisuales, digitales etc. Las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC) abren el abanico de posibilidades e integran distintas modalidades generando soportes Multimedia e Hipermedia. El desarrollo de este último tema merece capítulo aparte. • Carta al Personal: Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario común sino personalizada. • Carteleras: Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito seguro del personal. Puede contener información general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido este ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha. • Cuadernillo de Bienvenida: Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se ha incorporado. Para ello algunas organizaciones diseñan este material que tentativamente puede incluir: una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama, sus integrantes, etc. • Manuales de estilo: Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales; evitando contradicciones. • Folletos: Sobre temas particulares como las coberturas de las ART o ¿Qué hacer frente a un accidente laboral? se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización interna. • Publicación Institucional: Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y , por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal. • Reuniones: Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a los participantes con la debida antelación. • Línea abierta o Línea directa: Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador. Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector. Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos días se deben contestar los mensajes. • Buzón de Comunicaciones: Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización su planteo. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos. • Medios electrónicos Las relaciones hombre-espacio/ hombre-hombre, en el contexto de la Revolución Científico Tecnológico, cada vez se producen menos frente a frente. Un número creciente de redes se intercalan y organizan la interacción. A partir de ello resulta necesario suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de individuo a individuo, sino también de los individuos con la organización como espacio de pertenencia. Entre las posibilidades que puede poner en marcha una empresa se puede citar: E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del destinatario. Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita colocar las computadoras en red. Listas de distribución y foros de discusión por internet: puede servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales. En la página web institucional se puede prever un área restringida sólo para los integrantes de la institución e implementar los foros. Implantación y seguimiento La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras. Evaluar: La evaluación del proceso periódica es necesaria para analizar la posibilidad de realizar ajustes en el rumbo si lo fuera necesario. Los datos obtenidos darán lugar a acciones futuras. Si no se toman en cuenta estos datos o no investigan será difícil mantener una estructura de comunicación interna. Los métodos más difundidos son las encuestas y sondeos de opinión interno. También hay que considerar las evaluaciones previas a iniciar un proyecto o un plan, durante su ejecución y, posteriormente, su impacto. Es decir, si se cumplieron los objetivos fijados, las metas y los resultados esperados. La Comunicación Verbal Al hablar de comunicación verbal nos estamos refiriendo al tipo de lenguaje que debemos utilizar. Por supuesto, el uso de las palabras va a depender de muchos factores. En primer lugar, no siempre decimos lo que queremos decir, por lo que las palabras a veces van más lentas que los pensamientos. En segundo lugar, puede que haya cosas que no nos interese decir o que prefiramos hacerlo en otro momento. Y por último, probablemente haya cosas que no debemos decir, porque son del todo confidenciales. El principio básico para que nuestro mensaje sea aceptado y comprendido radicará en que nuestro lenguaje sea: • Claro, preciso y sencillo, evitando tecnicismos, argot, frases hechas, refranes o palabras demasiado rebuscadas. • Gráfico y descriptivo, de forma que genere imágenes mentales con claridad, pues no tenemos ningún otro medio de apoyo más que la palabra. • Dinámico, hecho que se consigue evitando los verbos en futuro y condicional, conjugándolos en presente y no demostrando ninguna expresión de vacilación. • Positivo, sin utilizar giros y expresiones que evoquen ideas negativas en el cliente, sino palabras y frases confirmadas, positivas y de interés. • No redundante, evitando superlativos inútiles o demasiados adjetivos; siempre que sea posible, utilizar una sola palabra en lugar de una frase. • Además, a lo largo del proceso de venta, trataremos de que nuestro lenguaje esté adaptado al tipo de lenguaje que utiliza el interlocutor y que tendrá que estar encaminado al fin que se persigue. • Por último, es importante evitar la falsa confianza y la falsa humildad. En este sentido, hay que tener muy claro que «si el receptor no entiende es culpa del emisor». O sea, según este principio, nunca debemos decir: «es que usted no me entiende», sino «he debido explicarme mal». La Comunicación no verbal La comunicación no verbal es todo aquel lenguaje que surge de nuestro cuerpo y que no depende de las palabras que decimos. De hecho, cuando calificamos a una persona como «simpática», no lo es tanto por las palabras que usa, como por el hecho de que quizá esté sonriendo, mueva los brazos de forma dinámica, nos escuche y se ría de nuestras ocurrencias... De ahí que nos detengamos en aquellas habilidades sociales que todo profesional de la venta debe observar. La mirada Dicen, no sin cierta razón, que los ojos son el espejo del alma. Los ojos pueden expresar todo tipo de emociones, e incluso, a veces, conseguimos mediante la mirada saber lo que la otra persona está pensando. Así que no hay que dejar de estudiarla, sobre todo por ser, dentro del lenguaje no verbal, el aspecto más difícil de manipular. Por norma general, cuando una persona está escuchando, mira a los ojos de la otra persona de forma continuada. Por tanto, nosotros como profesionales de la venta tendremos que mirar continuamente a los ojos a nuestros clientes, porque si no sentirán que no están siendo escuchados. Distinto es cuando una persona está hablando. Mientras habla, no debe mirar demasiado fijamente al que escucha. Lo normal es ir repartiendo la mirada por derredor, y de vez en cuando fijar la vista en la cara de nuestro interlocutor. De no ser así, produciremos incomodidad. Tampoco es recomendable lo contrario, mirar apenas a quien nos está escuchando, porque parece que nuestro monólogo no va con él. Se calcula que mirar el 50 por 100 del tiempo y distribuir la vista a otros puntos el 50 por 100 restante es una buena proporción. Por otro lado, la mirada debe ser frontal, no de soslayo, ya que en ese caso daremos sensación de agresividad o provocaremos desconfianza en nuestro interlocutor. De la misma forma, nunca llevaremos a cabo una mirada de arriba abajo a nuestro interlocutor, ya que si lo hacemos sentirá que le estamos haciendo una «radiografía», hecho que, si habitualmente produce incomodidad, más se acentúa en una situación de ventas. Los gestos de la cara Los gestos de la cara son los que realmente permiten leer el estado de ánimo de una persona. En el caso del vendedor debe mostrar una cierta cordialidad hacia el cliente. ¿Cómo se consigue? En primer lugar por medio de la sonrisa. Procuremos no arrugar el entrecejo, da sensación de desconfianza. La sonrisa cerrada, es decir, en la que no se muestran los dientes, tiene en ocasiones su encanto, pero es preferible que sea más amplia, o puede dar sensación de ser falsa. Tampoco confundamos la sonrisa con la risa abierta o carcajada. La simpatía tiene más que ver con la primera, y en una situación de ventas esto último puede considerarse exagerado. Es importante constatar que la sonrisa en absoluto destruye la sensación de seriedad de la situación de ventas. Es más, está comprobado que el ver una sonrisa en nuestro interlocutor nos predispone a relajarnos, y por tanto provoca mayor fluidez en la comunicación. Lo contrario pasa con el ceño fruncido. Produce tensión, desconfianza y la otra persona puede tener miedo de hablar con alguien que tiene tal expresión en la cara. Las manos Las manos pueden ser las grandes traidoras de nuestro cuerpo. Muchas veces no les prestamos suficiente atención y se encargan de exteriorizar cuál es nuestro estado de ánimo. Mi experiencia profesional me indica hacer más caso a las manos que a los gestos de la cara, ya que expresan más fácilmente los estados del inconsciente del individuo. Por ejemplo, si vemos a una persona con expresión tranquila, pero le vemos frotándose las manos o tamborileando los dedos sin cesar, acabaremos pensando que esa persona está realmente nerviosa. La postura Mucho se ha comentado sobre la postura, intentando dar explicaciones sobre lo que la otra persona piensa según coloque sus brazos o piernas de una u otra manera. De hecho, los estudiosos del tema obtienen a través de la kinesia (teoría sobre las diferentes posturas del cuerpo) unas conclusiones sobre la validez y estado de ánimo de la persona que se tiene enfrente. En cualquier caso, sea cual sea la postura elegida se debe procurar dar sensación de relajación y atención a la otra persona. Si nuestro cuerpo está relajado, provocaremos esa misma sensación. No olvidemos que nuestro cuerpo tiende a reproducir por inercia nuestro estado de ánimo. La ropa de vestir Respecto a la forma de vestir y ornamentos personales, la norma básica es que jamás debe llamar la atención más que el producto que intentamos vender. La vestimenta siempre tiene unas normas de acuerdo con el tipo de venta que se debe realizar. La propia empresa dicta sus normas sobre lo que se espera de la vestimenta del vendedor. En general, suele optarse por ropa de tipo «neutro», ni demasiado clásica ni demasiado moderna y con colores que no llamen mucho la atención. Igualmente tampoco deben llevarse excesivos adornos y en el caso de las mujeres no excederse con los cosméticos. La imagen vende, pero no se debe vender sólo la imagen. La voz El tono de voz y la dicción que mantengamos refleja en gran medida nuestro estado de ánimo; al igual que con la voz se puede persuadir, tranquilizar u ofrecer confianza, también se puede crear un mal clima, ofender, preocupar o disuadir. Por tanto, se debe evitar a toda costa expresar monotonía, cansancio o desinterés. El tono vendrá dado por la modulación (del grave al agudo), la velocidad, la entonación, el ritmo, las pausas, etc. Es importante adaptar estos componentes según cada momento de la comunicación. La expresión debe reflejar: • Cortesía. Si utilizamos una serie de elementos corteses, la persona con quien hablamos percibirá inmediatamente una sensación de bienestar. Por ello no debemos interrumpir nunca y sí debemos utilizar el nombre de la persona, al menos dos veces durante la conversación. Igualmente es importante decir siempre «por favor», «de nada», «gracias» cuando sea apropiado. • Amabilidad. Sonreír cuando se habla, se refleja en la voz. Por ello, es importante ser correcto, amable y simpático. Siempre gusta escuchar más a una persona simpática que a una que no lo es. • Interés. Se trata de hablar con la persona, no consigo mismo. Por ello, tendremos que hablar con un cierto entusiasmo pero sin exagerar. Es imprescindible pedir disculpas por errores, equivocaciones o demoras y dar explicaciones siempre que sean necesarias, de forma completa y exacta. Es mejor perder varios segundos buscando una información que perder para siempre la confianza de un cliente. • Confianza. Es evidente que un tono de voz seguro refleja conocimiento y experiencia en el tema. No hay que demostrar lo que no se sabe, así como nunca se deben dar datos equivocados o adivinar una información que podría estar alejada de la realidad. En cuanto a la articulación de la voz, consiste en la vocalización de las palabras. Lo que hay que hacer es: • Abrir bien la boca, marcando bien las palabras. • Cuidar la correcta pronunciación. • Separar cada palabra de las demás. • Pronunciar la palabra entera. La velocidad debe ser media en la comunicación que no es cara a cara, ya que no disponemos de signos gestuales que ayuden a la compresión del mensaje. Igualmente, si queremos conseguir una conversación fluida y agradable, tendremos que hablar más despacio si el interlocutor es muy rápido, y viceversa si el interlocutor habla muy despacio. Las pausas deberán ser mayores cuanto más lenta sea la conversación, sin olvidar que ninguna pausa debe ser demasiado prolongada, o se producirá un clima de tirante intranquilidad. Las pausas deben usarse para: • Subrayar palabras importantes. • Forzar a hablar al interlocutor. • Despertar el interés. • Escuchar al interlocutor. • Permitir un momento de reflexión. Fuente: Facultad de Ingeniería UNLZ, Argentina link: http://www.youtube.com/watch?v=Jw6PBuQb_YI