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Las 5'S El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: · Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente · Seiton: orden · Seiso: limpieza · Seiketsu: limpieza estandarizada · Shitsuke: disciplina La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes. Definición de las 5'S 1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que desechar dichos elementos. 2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc. 3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados. 4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. 5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral. ¿Por qué no se aplican las 5'S? Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen: o La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria o La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar" o La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada" ¿Qué beneficios generan la aplicación de las 5'S? La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados o Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos o Mayor calidad o Tiempos de respuesta más cortos o Aumenta la vida útil de los equipos o Genera cultura organizacional o Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/teocalidad.htm

El Just-in-Time (JIT) es una filosofía que ha despertado un gran interés últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos. Cabe señalar para comenzar que no se trata de: 1.Un programa de stocks. 2.Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores. 3.Un proyecto de gestión de materiales. 4.Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP). Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología JIT coste evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor. La forma más simple de determinar las actividades que no añaden valor es aplicar unos "test" a cada etapa del proceso de producción, tales como por ejemplo: 1.¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etc.) que añada coste sin modificar las características físicas o químicas del producto? 2.¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza? 3.¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho correctamente desde el primer momento? Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene que sean eliminadas. La filosofía anterior nos lleva a dos puntos básicos del JIT como son: a- Identificación y eliminación del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora. La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de automóvil al 73%en el ramo de los equipamientos mecánicos. Respecto a inventario de productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y el 89% para accesorios de automóvil y si nos fijamos en productos acabados las reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrónicos. Qué duda cabe que los cambios de tipo en la línea de montaje o de fabricación (set-up) precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75%en el caso de los equipamientos mecánicos hasta el 94% para industrias de componentes electrónicos. La mano de obra (directa e indirecta) también se puede ver influida por la aplicación de la técnica JIT, desde un 0% para la directa en componentes electrónicos a un 50% en artes gráficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecá-nicos y 60% si se trata de industrias de accesorios de automóviles. Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricación podríamos citar, pero la lista sería realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben ser considerados con mayor seriedad), las reducciones puden oscilar entre el 26% si se trata de fabricación de componentes electrónicos y el 63%para las artes gráficas, pasando por el 50% en el caso de los accesorios de automóviles. Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los conceptos que maneja los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y sí que hay una cierta razón en ello, si bien lo que varía realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cómo se hace. Para que la aplicación del JIT tenga éxito debe haber un programa de mentalización, comprensión y motivación cuidadosamente planificados y con visión a largo plazo. Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de producción diferentes, la implantación del Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas estándar (diagrama) que comprenden acciones específicas y que a la vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas. digrama de pasos Etapa 1 Planteamiento e Identificación de Oportunidades Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impa-ciencia y no invertir todo el tiempo necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se llegará luego a la conclusión de haber creado "Islas del JIT" que impedirán lograr una mejora significativa. Sucede porque se escogieron las áreas de implantación del JIT de un modo intuitivo, encontrándose después con obstáculos contables, de política empresarial, etc. que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen sólo mejoras parciales. La introducción de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de fabricación actual desafiando la mayoría de los prin-cipios operacionales típicos, esta profunda alteración no se da si se escogen indiscriminadamente las áreas para su implantación, por lo que se requiere un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como consecuencia de una política global de la empresa. El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un entorno de mejora continua: 1.- Revisión y Diagnóstico. 2.- Diseño conceptual. 3.- Plan de Implantación. 4.- Preparación para Implantación 5.- Implantación continua. 6.- Monitorización del Programa Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida inicial de información, evaluar las opor-tunidades y preparar un plan de mejoras a largo plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras sucesivas; es el momento de entrenar a la organización para que después pueda liderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de los proyectos específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT. Etapa 2 Organizar para Obtener el Éxito Para lograr la eficacia en la implantación del JIT hay que establecer la organización necesaria para identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro niveles: * Declaración de Objetivos Cada persona de la organización debe entender hacia qué objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los esfuerzos de mejora. ** Comité de Dirección de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que los planes JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los problemas que deben ser remediados. *** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinares y formados en técnicas específicas de JIT tales como: análisis de variaciones, reducción de tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignadoa una tarea, cada grupo recomienda una solución específica al Comité de Dirección de Proyecto. Una vez aceptada la solución se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantación de la solución aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa. **** Instrumentación de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas, análogos a los círculos de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas, detec-tar posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido. Etapa 3. Motivación, Mentalización, Educación. Es necesario que todo el personal conozca las tecnologías de JIT y posea una adecuada educación (ello implica la comprensión de la aplicación práctica de las técnicas introducidas durante la fase de mentali-zación). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque al principio resultará difícil de conseguir, pero a largo plazo es la única forma de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la necesidad de motivación de todo el personal involucrado en el proyecto; es importantísimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarán gracias a la capacidad creativa de todos los implicados directamente en las operaciones. La creatividad a la que se alude normalmente está adormecida, pero su estimulación por motivación mediante una mentalidad abierta como la que aporta JIT permite mejoras a través de la solución creativa de problemas. Además debe destacarse la necesi-dad de crear una fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto JIT. En este sentido, es conveniente, en lo posible, la participación de una asesoría externa que pueda dar una visión nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus compromisos de organización interna.

Bien, como prometí en el otro post, acá van otro grupo de dibujos, espero les gusten!!! Escultura de mujer - 2004 (grafito y carbonilla) Rostro de mujer - 1997 (grafito)