ELBPM

Iniciar un proyecto BPM es todo un reto en el cual se deben tener en cuenta múltiples factores para no fracasar en el intento, a continuación comparto con ustedes tips a tener en cuenta cuando se está iniciando un proyecto de este tipo: Tómese el tiempo para aprender y planear bien su primer BPM Siempre hay una gran presión dentro de las empresas para «hacer» como sea e iniciar a resolver los problemas de los procesos lo más pronto posible. Algunas organizaciones tienen procesos que están que «queman» por los problemas que tienen. Algunas tiene presiones de las casas matrices para atacar agresivamente en el menor tiempo posible las mejoras radicales de sus procesos. BPM y SOA claramente pueden ayudar a resolver el problema, pero como cualquier otro tipo de iniciativa es no trivial. Usted debe tomarse el tiempo y hacer el esfuerzo apropiado para planear y ejecutar su proyecto de BPM si quiere tener éxito en su implantación y mejoras radicales en los procesos que implemente. Lo que debe tener claro para cada proyecto de BPM Escoger el proceso correcto - evite los incorrectos Revise de cada una de las propuestas que le presenten los síntomas que le ayudarán a definir si es el proceso correcto para mejorar con BPM Y SOA Altos costos en el desarrollo de las labores para ejecutar el proceso Calidad de trabajo deficiente o con inconsistencias (costo tiempo calidad) Inexactitud en la previsión (tiempo – costos) que se toma hacer el trabajo Dificultad en establecer reportes del estado de una labor (visibilidad) Satisfacción en los empleados y clientes (calidad) Rehacer mucho trabajo funcional (costos) Escoja el grupo adecuado – incluya un «analista de BPM» Para poder tener éxito en su proyecto de BPM, debe conformar el grupo correcto. Su grupo necesita una mezcla de analistas de negocios y de analistas de procesos más el grupo técnico de SOA y un buen Arquitecto con un entendimiento de las tecnologías de BPM. Pregunte a cada proveedor sobre las recomendaciones y habilidades requeridas de las personas para el proyecto de BPM. Aplique la metodología RACI para alinear los roles y responsabilidades para lograr que el proyecto de BPM funcione Tómese el tiempo necesario Planee para una carrera de 4 X 100m, no para un sprint de 100 m o para una carrera de 400 m La razón primordial de un proyecto de BPM es su propuesta de valor operacional, es la habilidad de hacer un proceso de negocio con menos esfuerzo y más calidad. Las compañías esperan tres beneficios de un BPM: Eficiencia, efectividad, agilidad Es muy importante entender que usted no puede planear para entregar esos tres beneficios en una misma fase del proyecto Asegúrese que la alta gerencia esté involucrada - todo el tiempo que requiera Después de su primer proyecto exitoso, usted debe construir los fundamentos para un programa de BPM transversal a la organización para lo cual debe priorizar y gobernar múltiples proyectos de forma concurrente y alinearlos con los propósitos y estrategias corporativas Escoja el proyecto correcto – evite los incorrectos Revise de cada una de las propuestas que le presenten los síntomas que le ayudarán a definir si es el proceso correcto para mejorar con BPM Y SOA Altos costos en el desarrollo de las labores para ejecutar el proceso Calidad de trabajo deficiente o con inconsistencias (costo tiempo calidad) Inexactitud en la previsión (tiempo – costos) que se toma hacer el trabajo Dificultad en establecer reportes del estado de una labor (visibilidad) Satisfacción en los empleados y clientes (calidad) Rehacer mucho trabajo funcional (costos) Sea cuidadoso Usted puede apalancarse en la mejor tecnología de BPM y SOA Usted puede tener los mejores recursos humanos y haberles desarrollado las mejores habilidades en BPM y SOA Pero si usted escoge el proceso incorrecto como su primer BPM usted incrementará de una manera alta el riesgo de fallar Evite procesos con las siguientes características: Un proceso completamente desconocido Si usted escoge un proceso de un área de negocio que no es bien entendida, que no le entregue valor al negocio esto se volverá un reto. Esto no quiere decir que todo debe estar perfectamente definido antes de iniciar el proyecto de BPM lo que quiere decir es que deben estar claros los objetivos de mejoramiento del proceso, muchas de las actividades deben ser entendidas y los dueños del proceso de negocio identificados. Convocar el grupo correcto – incluya el analista de negocios : Para poder tener éxito en su proyecto de BPM, debe conformar el grupo correcto. Su grupo necesita una mezcla de analistas de negocios y de analistas de procesos más el grupo técnico de Soa y un buen Arquitecto con un entendimiento de las tecnologías de BPM. Pregunte a cada proveedor sobre las recomendaciones y habilidades requeridas de las personas para el proyecto de BPM. Aplique la metodología RACI para alinear los roles y responsabilidades para lograr que el proyecto de BPM funcione Recomendaciones claves: Los analistas de negocio deben apoyar a los analistas de procesos en la etapa de análisis y definición de requerimientos Revise los requerimientos y especificaciones por parte del arquitecto de tecnología de BPM Tenga consultores de BPM para el diseño, implementación, pruebas y puesta en operación Consultores técnicos que definan la arquitectura adecuada para la solución. Y que definan la infraestructura y modelo de integración Los gerentes del programa de BPM usualmente pertenecen al proveedor de la herramienta de BPM y son los responsables por guiar el esfuerzo de la implementación hacia el éxito del proyecto El dueño del procesos debe ser empoderado de manera rápida y antes del inicio del proyecto, debe ser quien toma las decisiones acerca de las entregas, alcance y presupuesto del proyecto Usted debe tener personas entrenadas en BPM, antes del inicio del proyecto y deben cubrir y desarrollar habilidades en la metodología de desarrollo de un proyecto de BPM, en el uso del software para implementar el BPM No solo se trata de tener expertos en el conocimiento del negocio sino que sean hábiles en proponer mejoras claves al proceso: Hay personas en el negocio que hacen un gran trabajo día a día y probablemente entienden el proceso mejor que nadie en la organización, pero serán las personas adecuadas para descomponer el proceso, mejorar el alcance del proceso y optimizar el proceso antes de definir la implementación inicial? Tienen que tener pasión por el cambio, por hacer mejoramiento continuo y la capacidad de arquitectar la solución. No tan técnica Usted necesita un gran solucionador de problemas que entienda los requerimientos y que pueda articular una visión clara de la solución. Necesita que entienda las métricas del proceso de negocio, los indicadores de desempeño (KPIs) y los niveles de acuerdo de servicio SLAs. La gente técnica pueden construir grandes cosas pero normalmente no son los indicados para entregar valor e impacto en el mejoramiento del proceso Involucre el analista de BPM desde el inicio del proyecto Debe estar desde la fase de entendimiento y diseño del proceso. Debe asegurar que tiene un papel crucial para que el proceso que se vaya a implementar genere valor para la organización Debe asegurar que el proyecto de BPM en su implementación no se desvíe y cumpla propósitos, objetivos y estrategias planteadas en su concepción.

Regla 80/20 El 80% de lo que sucede es producido por el 20% de las fuentes, en el ROI implica que el 80% de la determinación del retorno viene del 20% de la información ,centrarse en lo verdaderamente importante es esencial. Principal Siempre se debe tener la comparación sobre la tasa de retorno, el valor actual neto (VAN) y el tiempo en que se recuperara la inversión. El ROI de BPM depende directamente de cómo mejora el negocio y el rendimiento del mismo los cuales deben ser expresa en términos económicos directos para lo cual es inevitable hacer estimaciones que obligatoriamente deben cambiar con el desarrollo, el retorno de la inversión es el elemento más importante junto con la estrategia, riesgo o adecuación de la arquitectura, si hay una escases de la gestión del talento más que de fondos entonces el recurso más escaso debe maximizarse, un error que se suele cometer es la asignación del recurso equivocado no siempre hay que aumentar la asignación de más fondos de los presupuestados, en la mayoría de los casos es más efectivo mejorar el rendimiento por hora del talento humano. Por Hacer Determine los costos y beneficios según la base del negocio en información y experiencia normalmente disponible, no hacer un esfuerzo excesivo en esta determinación. Asegurarse de que los beneficios se evalúan de acuerdo a los resultados de los procesos importantes del negocio de extremo a extremo, que se puede medir en términos concretos. Revisar proyectos anteriores de inversión, comparar resultados tras finalización y proyecciones iniciales para cuando sea posible realizar mejoras en nuestros procesos de decisión. Justificar el proyecto de una BPM mediante la medición del retorno de la inversión, desarrollar un diagrama de flujo de efectivo para los beneficios, costos y criterios de decisión de manera abierta y lógicamente. Definir Para determinar el ROI de un proyecto de BPM se siguen pasos muy similares a los tradicionales pero en este caso el análisis de resultados se hace dirigido exclusivamente al rendimiento del negocio, en términos con sentido y claridad para la comunidad del negocio, BPM puede tener un gran impacto en el rendimiento del negocio lo cual conlleva a mejorar la imagen de las personas que encargadas de los procesos sin embargo para alcanzar esa buena imagen la exposición del ROI debe ser claro y convincente (Ej.: Mayor confiabilidad de los clientes, cuantitativamente se nota en la retención y periodicidad de los clientes). Los dos elementos fundamentales son los costos y los beneficios, donde los segundos deben justificar totalmente a los primeros, los efectos positivos resultantes y como se miden estos beneficios es denotando ya sea la reducción de costes directos de producción, el aumento del margen bruto y la reducción del consumo de capital, todo esto se debe a muchos factores, los llamados beneficios “Hard”: mayor rendimiento de los recursos, menor tiempo de respuesta, mayores niveles del servicio, mayor calidad, la disponibilidad asegurada y una mayor facilidad de uso; existen otros que pueden ser catalogados como beneficios “Soft” (Ej. El valor de hacer una impresión diaria para recordar a cada uno de los empleados las labores pendientes, si el proyecto BPM reduce esa impresión ese beneficio debería ser agregado a la columna de beneficios). Mostrar Existen diferentes métodos de enseñar el ROI de los proyectos de BPM todos deben tener como mínimo un diagrama de flojo de efectivo pero en realidad todos tiene ventajas y desventajas frente al otro: Como un beneficio neto en su valor económico: mostrar el valor total del proyecto en cantidades de efectivos hoy, es diferente tener una cantidad de dinero hoy que tener una cantidad de dinero guardada hacia 5 años se debe tener en cuenta la determinación de los gastos para el proyecto y que los flujos de efectivo serán varios, además es importante considerar los cambios del costo del capital. Como el porcentaje de ganancia de con el retorno de la inversión planteada: se debe tener una tasa mínima de retorno para la inversión (tasa de corte), para BPM se debe tener mejor planteado a tal punto que se pueda definir el tiempo de llegada a ese porcentaje de retorno ese tiempo también debe ser estimado y medido con un mínimo (Ej. Si la llegada a la tasa porcentual indicada es de por lo menos 10 años la inversión tendrá que sujetarse a una incertidumbre muy alta). Como el tiempo necesario para recuperar al menos la inversión inicial: regularmente si se propone un tiempo de retorno atractivo el proyecto en BPM será muy viable si es menos de un año este proyecto debe ser muy atractivo, si no se requiere inversión de capital que es uno de los factores relativos para la escala de tiempo de retorno entonces la inversión será mucho más fiable. Todas son eficientes pero quizá la más efectiva y simple es el tiempo de recuperación, aunque para todo proyecto de BPM lo mejor y lo ideal sería considerar y evaluar para tener unas bases bien fundamentadas para mediciones futuras, además una vez se hace el diagrama de flujo de caja los tres modelos quedan en un punto mediano de elaboración; uno de los mayores errores en la elaboración del ROI es hacer proyecciones después de que el proyecto está terminado tomando como base las estimaciones previas a su desarrollo cuando aún no se tenía conocimiento de los gastos inesperados o cambios insospechados, luego de no cometer esta inconsistencia se puede determinar realmente si el proyecto de BPM fue o no exitoso como se planteó, después de ser implementado se debe llevar un proceso de FeedBack para determinar este factor de éxito. Objetivo Desarrollar a cabalidad y éxito la primera BPM para que este modelo aplique a todos los procesos de la empresa de modo que aun cuando una decisión de la empresa impidiera la automatización completa de todos los procesos de la organización, al mostrar los mejores resultados se genere la iniciativa para posteriores implementaciones. Conclusión Aun cuando la determinación del ROI es un factor clave para el éxito de un proyecto BPM no se debe dejar de un lado aspectos importantes como el nivel de riesgo del proyecto, el cumplimiento de las pautas de arquitectura y la alineación de metas y estrategias. Aun cuando la BPM puede ser la solución a muchos factores clave para mejorar significativamente los procesos de la empresa, siempre se debe tener en cuenta la actitud del cambio y mejoramiento a casos en los que se pueda mejorar y puede ser un punto de visión paralelo a la BPM para producir un significativo aumento en los ingresos, debe ser evitada la sobreutilización de tiempo en hacer estimaciones un 80% de la información recogida en el principio puede generar el 20% de las respuestas a futuras dudas. Diego Solano B. Especialista en análisis de negocio