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Anticipando su retorno, Soda Stereo volvió a tocar El trío presentó formalmente en San Telmo su regreso a los escenarios después de diez años. "Me gustó la idea de que mis hijos vieran a Soda alguna vez", contó Gustavo Cerati sobre la vuelta. Antes de la conferencia de prensa, el grupo desató el delirio de los fanáticos al tocar "Sobredosis de TV" y "En la ciudad de la furia", dos de sus hits. Soda Stereo volvió a sonar La espera terminó. Finalmente Soda Stereo se subió por primera vez a un escenario, tras su separación de una década. La banda brindó una conferencia de prensa en la que presentó formalmente la gira que iniciará el 19 de octubre en el estadio de River y que continuará por varios países de América. A las 19.30 las luces se apagaron en Museum, el boliche ubicado en Perú al 500, en pleno corazón de San Telmo, donde se concretó el ansiado regreso. Una pantalla gigante se encendió y comenzó a emitir imágenes del grupo, ingrediente que encendía la expectativa entre los más de 50 periodistas de toda Latinoamérica, Estados Unidos y Europa que aguardaban la salida del trío. La emoción explotó cuando Gustavo Cerati, "Zeta" Bosio y Charly Alberti abrieron con "Sobredosis de TV", hit ochentoso que acaba de cumplir las dos décadas. Tras los acordes finales, el líder saludó al público y lanzó una advertencia: "Vamos a hacer pocos temas, el resto se verá el 19". El segundo y último tema fue "En la ciudad de la furia". Sólo un anticipo que vale como muestra gratis de lo que miles de fanáticos comenzarán a palpitar dentro de un mes en el Monumental. Pasada la exaltación inicial, el trío volvió al escenario para responder a las inquietudes de la prensa. "Me gustaba la idea de que mis hijos vieran a Soda Stereo alguna vez", esgrimió Cerati como una de las razones personales que motivaron su regreso. Mitad en serio, mitad en broma, agregó: "Además queríamos hacerlo cuando no estuviéramos demasiado patéticos". La pregunta acerca de si la vuelta se fundaba en el motivo económico no se hizo esperar. Agil de reflejos, Zeta tomó el micrófono y se apresuró a aclarar que "si fuera por dinero nos hubiéramos juntado hace muchos años". "No hay una única razón", relativizó Cerati, quien afirmó que el retorno se produce "por una suma de situaciones", entre ellas "que es un buen momento para celebrar los diez años". También fue el líder quien desmintió la sonada versión acerca del porqué de la ruptura. "Nosotros nunca nos peleamos" aseguró y agregó "sólo tuvimos un agotamiento" al que definió como "creativo y humano". En cuanto al show que pasearán por los escenarios de América, poco quisieron revelar. "Ni nosotros sabemos cómo va a ser pero, de todas maneras, no vale la pena develar la sorpresa" dijo Alberti poniendo una dosis de misterio. "Todavía estamos ajustando un montón de cosas, pero va a ser un show muy importante", completó. "Nuestra idea fue priorizar Latinoamérica", explicó Cerati luego de contar que llovieron propuestas desde varios puntos del globo. Después de presentarse en River, el trío continuará su gira por Chile, México, Estados Unidos, Colombia, Panamá, Ecuador y Perú. Entre sus invitados estarán Leo García, Leandro Fresco y Fabián "Tweety" González como invitados. Tras diez años de ausencia y silencio, la conferencia de prensa no podía ser menos que extensa. Más de una hora y media de ida y vuelta con los periodistas dejó algunas revelaciones mezcladas con otras tantas respuestas de cassette, al mejor estilo de los jugadores de fútbol tras un partido. Como sea, miles de fanáticos sólo querían escucharlos hablar. Y es que, como dijo Zeta, ellos son "seres ordinarios a los que les pasa algo extraordinario". "Nunca nos peleamos" Como observó Lalo Mir cerca del final, la de anoche fue casi una conferencia de prensa récord (sólo superada, seguramente, por aquellas peroratas interminables de Marcelo Bielsa): noventa minutos de respuestas de Soda Stereo a una treintena de preguntas de periodistas de medios de Argentina, Chile, Ecuador, Venezuela, Perú, Colombia, Estados Unidos, Panamá y México. Fue una puesta en escena: sobre el escenario, Gustavo Cerati, Zeta Bosioy Charly Alberti(con Mir a un costado, como conductor); abajo, los periodistas y, más allá, los fans -que festejaron o abuchearon algunas preguntas-, amigos y allegados. Fieles a la historia del grupo, la voz cantante la llevó Cerati, seguido por Bosio y Alberti. He aquí lo más relevante de un encuentro que incluyó dosis de humor y cinismo, y que terminó con Afo Verde, presidente de Sony BMG, entregándoles una plaqueta por haber vendido siete millones de discos en toda su historia. - ¿Por qué vuelven? Cerati: "Por una suma de situaciones, no hay un solo motivo. Se habló mucho de las propuestas, que siempre existieron. En lo personal, sentí que era un buen momento para celebrar, porque había terminado una gira extensa como solista. Por otro lado, tuve una serie de encuentros con Charly y Zeta y floreció esa posibilidad. Además, me gustaba la idea de que mis hijos vieran a Soda Stereo alguna vez". Bosio: "En estos diez años recibimos muchísima presión de la gente, pero no nos sentíamos con onda para volver. Hasta que el año pasado vislumbramos que éste podía volver a ser un espacio de diversión y felicidad". - ¿Qué les pareció la reacción del público ante el anuncio del regreso? Bosio:"Estamos sorprendidos por todo lo que se desató, no pensamos que podía pasar esto. La idea era juntarnos y pasarla bien con la gente con la que habíamos pasado tantos años. Somos seres ordinarios a los que les pasa algo extraordinario". Cerati: "Sabíamos que había una bienvenida, porque lo percibíamos, pero tanto como lo que se viene, no. ¿Cinco River? ¿Dos Foro Sol (en México DF)? ¿Se volvieron locos? ¿Hay un complot?" - ¿El poder del dinero? Bosio: "No volvemos por la propuesta de dinero. Si fuera así, lo hubiésemos hecho hace años". Cerati: "No es lo único. ¿Vos le creés a Johnny Rotten cuando dice que los Sex Pistols volvieron sólo por el dinero? Yo no. Nos pagan por trabajar, como a cualquiera". - El repertorio. Cerati:"Si tomamos Nada personal o Signos y los tocamos como siempre, suenan muy actuales. Vamos a tocar versiones muy ajustadas a como fueron creadas muchas de las canciones. En otras, nos vamos a salir un poco del guión". - ¿No a un disco nuevo? Cerati: "No nos planteamos hacerlo. No tenemos el tiempo ni es la pauta. Pero no queda cerrado. En estos años, quizá yo fui el más reacio a volver, pero cuando accedí, lo pensé como una retrospectiva". - ¿Cómo se sienten tocando juntos otra vez? Cerati: "Cuando nos juntamos a hacer música en el estudio, primero tuvimos que echar a un montón de gente que se había quedado adentro como hipnotizada. Después, cuando nos quedamos solos, tocamos cuarenta temas como pudimos. Y la cosa se prendía fuego". Bosio: "Esto brilla, tiene luz propia. Nos sentimos muy bien con lo que estamos haciendo". - ¿Por qué se separaron? Cerati: "Cuando estábamos on the road, allá por el '95, '96, '97, estábamos cansados de nosotros y de lo que nos ocurría. Ahora notamos otra frescura cuando tocamos. Se recuperó la energía que en ese momento se había perdido. Se ve con otros ojos todo lo que ocurrió. Andy Summers (The Police) me decía: Vas a ver que cuando te juntes, a los cinco minutos van a aparecer los mismos problemas por los que te separaste. Es cierto, pero lo que cambia es la actitud con la que uno los ve. Si bien uno tiene cierta edad y hay cosas que ya no modifica, uno está más permisivo en muchos aspectos. Pero quiero aclarar que nunca nos peleamos. Nos cansamos, nos agotamos. No hubo pelea: es mentira que no nos podamos ver. Sí, está la plata, la gente, pero si no disfrutamos, no lo vale". - El rock nacional post Soda Stereo. Cerati: "Ante todo, odio la palabra rock nacional. Pero ésa es otra cuestión. Veo cosas que me encantan y otras que no. En muchos aspectos falta mucho entusiasmo. Si Soda Stereo provoca tanto revuelo, es porque algo no se está moviendo lo suficiente". Bosio:"En las bandas de hoy en día falta sorpresa o sentido del espectáculo. El rock se quedó estancado en una situación, las bandas ya no se juegan tanto. Esto se convirtió en un gran negocio, y eso influye. Las grandes discográficas se meten mucho adentro de los grupos, y los grupos lo permiten". - La presión ante el regreso. Cerati: "La sentimos, pero ¿qué podemos hacer al respecto? Cuando nos metimos en esto lo encontramos excitante. Y para neutralizar los nervios por una presión excesiva, nos comportamos con visión de fans". Bosio: "Cuando tocamos juntos, la presión disminuye". - ¿Existe la posibilidad de un sexto concierto en River? Cerati: "Va a depender de todo lo que vaya ocurriendo. Nosotros hicimos mucho hincapié en tocar en Córdoba porque nos parecía que estábamos obligando a toda la gente del interior a viajar para Buenos Aires". - ¿Qué pasará después del último recital, el 15 de diciembre? Alberti:"Yo dejé una banda presentada, Mole, y la idea es seguir en febrero o marzo". Cerati: "I don't know. La marejada nos llevará por ahí... Serán dos meses intensos y después supongo que necesitaré descanso". Bosio:"Seguiré con mi productora... Y veremos dónde nos deja esta ola". - ¿Puede haber más Soda Stereo el año próximo? Cerati: "En principio no es el plan, no podemos garantizar eso. Veremos".

Toyotismo El método Toyota es la combinación de dos principios. Estos pilares son, según ohno: La producción en el momento preciso; y la autoativación de la producción. Cabe destacar, que el método Toyota no es una técnica de producción con “cero existencias”, ya que esta denominación no es más que uno de los resultados a los que este método llega persiguiendo un fin y un objetivo mucho más general. De este modo en palabras de Ohno: el sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en la cual se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel evoluciono para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. Mientras el sistema fondista es refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación mas difíciles. Y así es por que fue concebido para ello. Por esencia se trabaja de un sistema concebido para ser adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. Grandes volúmenes e productos rigurosamente idénticos contra volúmenes limitados de productos diferenciados. El objetivo era producir a bajos costos pequeñas series de productos variados. El problema era el siguiente: ¿Como elevar la productividad cuando la demanda no aumenta? En esta situación el sistema fondista se torna inutilizable por su dependencia a las economías de escala. Pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequeños; no en la estandarización y la uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad, este es el “espíritu Toyota”. De este modo, se buscan orígenes y naturalezas de ganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver con los recursos de las economías de escala y de la estandarización tayloriana y fordiana. Primeros descubrimientos En el camino de búsqueda de fondos nuevos de productividad, Ohno tropieza ante todo con la cuestión de las existencias. Sin embargo, fue lo bastante inteligente para no limitarse a las existencias, sino que, las utilizo como analizadores y reveladores de un conjunto de problemas de funcionamiento de sobrecostos sobre los que la organización que quiera ahorrar puede incidir. La fábrica mínima Detrás de las existencias esta el sobreefectivo, el exceso de hombre empleados en relación con el nivel de la demanda. Asimismo, si las existencias son permanentes, detrás de las existencias esta el sobreequipo. Por lo tanto eliminado las existencias también se elimina el exceso de personal y de equipo, a partir de los cuales se puede obtener ganancias de productividad. La fábrica mínima, reducida a las funciones, los equipos y el personal, es estrictamente requerida para satisfacer la demanda diaria o semanal. De este modo para Ohno hay dos formas de aumentar la productividad. Una es incrementar las cantidades producidas, la otra es reducir el personal de producción. Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque que descubre Ohno, donde el efectivo mínimo ocupa un lugar clave. La fábrica mínima deberá también ser una fábrica flexible, capas de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda. Así, Onho va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino internamente, la flexibilidad del trabajo en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo. La dirección a ojo Con la fábrica mínima surge el imperativo de concebir una organización general de la producción que permita sacar a la superficie, hacer visible en sentido estricto, todo aquello de lo que se puede aligerar a la fábrica, todo lo que no es necesario para la entrega de los productos vendidos. Dirigir con los ojos, es decir, poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo obre los empleados subordinados. De este modo, en cada puesto de trabajo se ponen de manifiesto los estándares operativos. Basta con alzar la mirada para ver el tablero indicador, denominado Andon, en que se informa sobre el estado de la línea y los problemas que eventualmente surgen. No solo se encuentran esos Andon en cada puesto, sino también tableros luminosos colocados sobre cada sección de línea de producción, que se encienden si alguno de los operadores de la línea tropieza con cualquier dificultad que perturbe el desarrollo común y programado de la producción. Luz verde: si la situación es normal; luz naranja: si se solicita ayuda; luz roja: si se debe detener la línea. En suma, mediante la adición y combinación del método de gestión por las existencias y del de la dirección por los ojos, termina por formarse un nuevo tipo de fábrica: la fábrica delgada, transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de esa delgadez. Las economías y las ganancias de productividad se buscan constantemente en el “interior” más que en la extensión, como sucede en la fábrica fordiana, en la que se sigue haciendo esfuerzos por movilizar los efectos de producción en serie y las economías de escala. La fábrica ohniana se opone así a la fábrica fordiana, que en contraste puede calificarse como un fábrica gorda, inflexible debido a la “grasa” permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de producción, en los almacenes y los depósitos, y que realimenta permanentemente la producción en serie y el gastado paradigma de productividad según el cual la velocidad de operación del obrero individual en su puesto es la que rige la eficacia del conjunto del sistema. Orígenes El sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos que al principio, parecían alejados de él. Sus orígenes se pueden definir en cuatro fases: • Fase 1 (1947-1950): Importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico-organizativas heredadas de la experiencia textil. • Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: Aumentar la producción sin aumentar los efectivos. • Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de gestión de las existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban. • Fase 4: Extensión del método Kan-Ban a los subcontratistas. Un panorama analítico: tres determinantes estructurales en la formación del método Toyota. 1-Las especificaciones del mercado automotriz japonés en los años 50: pedidos pequeños y diferenciados. En la primera mitad de los años 50, Japón, tras la época de destrucciones provocadas por la guerra y la derrota había retomado el camino de la industrialización. En este contexto, la industria automotriz gozo de una ley cuyo objetivo era favorecer su auge, pero esta partía de muy lejos: la mayoría de los vehículos de motor producidos eran camiones destinados a la construcción de obras públicas. Por su parte, Toyota, producía todas las categorías de vehículos de motor, esencialmente camiones, pero también una pequeña cantidad de automóviles y autobuses. En estas condiciones, comprendemos mejor la cuestión que plantea Ohno y la que tenia que afrontar: como obtener las ganancias de productividad indispensables para la apertura de un verdadero mercado interno, sin aumentar el volumen de producción, y por lo tanto, sin apoyarse en los recursos, desde luego importantes pero en este caso prohibitivos, de la exploración de las economías de escala. Sin embargo, en el plano de la DIT, visto el poder de la industria automotriz estadounidense, parecía inútil desarrollarla en Japón. No obstante, afortunadamente para Japon, esta opinión negativa llego a ser minoritaria. Al contrario de la escuela estadounidense, que se había propuesto modificar la organización del trabajo para adecuarla a un mercado en expansión rápida y que destinaba todo a la producción de enormes volúmenes, los empresarios japoneses tuvieron que enfrentar una situación en la que su retraso técnico-industrial impedía cualquier perspectiva de exportación, y en la que el mercado interior, para colmo, estaba obstruido por una cantidad inverosímil de oferentes y modelos. En estas condiciones, la competencia y la competitividad se determinaban a partir de la capacidad para satisfacer rapidamente pedidos pequeños y variados. 2- Las fantasías del método DEKANSCHO. La cuestión de las existencias y la amenaza financiera de 1949. En 1949, Toyota se encontró frente a gravísimas dificultades financieras y estuvo muy cerca de la quiebra. El origen de esas dificultades fue una fuerte baja de la demanda, provocada por una vigorosa política de austeridad que implanto el gobierno. Por esta razón, Toyota, tuvo que pasar por las voluntades de un grupo bancario al que se le pidió auxilio. Es así que se vio obligada a cumplir un principio de adaptación de sus productos a sus ventas y sufrir así la primacía de lo comercial, reduciendo sus efectivos. Lo que se convertiría en una de las claves del método “producir justo en las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo” surge así como una condición impuesta a la empresa por terceros. En los años anteriores al auxilio bancario, en Toyota predominaba el método DEKANSCHO, el cual se aplicaba en materias de planes de producción: durante veinte días se acumulaba de manera desordenada las producciones y las existencias de piezas intermedias y de insumos, antes de ponerse finalmente a fabricar automóviles los últimos 10 días del mes. Este método parece haber constituido una de las causas financieras de la crisis financiera de Toyota. 3- El mercado laboral y las relaciones industriales. La introducción del sistema Kan-Ban a gran escala, solo se pudo hacer tras una profunda reorganización del sindicalismo y cuando se estableció un juego complejo de contrapartidas que regularan las relaciones industriales. En relación al cambio sindical, se paso de un sindicato industrial combativo a un sindicato de empresa (corporativista); y en relación a la contrapartida estaba relacionada a los beneficios que se le daban a los trabajadores a cambio de su implicación en la producción (por ejemplo; empleo de por vida, salario por antigüedad) CAPITULO 2: Principios, Reglas y Protocolos Los dos pilares del ohnismo: Autoactivacion y Just in Time Autonomatizacion y autoactivacion 1- Autonomatizacion y su extensión a la autoactivacion El principio de la autonomatizacion, es en realidad un principio importado por la industria textil, a la cual Toyota pertenecía. La idea consiste en dotar de cierta autonomía a las maquinas automáticas, a fin de introducir un mecanismo de autodetencion en el caso de funcionamientos defectuosos. El principio de estos dispositivos, será utilizado en todas las líneas de producción automotrices, y esto es significativo por que va a referirse tanto a los dispositivos mecánicos introducidos en el centro de las maquinas, como a los dispositivos de organización relacionados a la ejecución del trabajo humano. Estos últimos se denominan procedimientos de “autoactivacion”. Así pues, Ohno, no solo importa el concepto de autonomatizacion sino que lo extiende ya que lo aplica a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan maquinas automáticas, con el afán de evitar desperdicios y fallas. 2- Desespecializacion y polivalencia obrera De nuevo en la industria textil, una de las consecuencias de la autonomatizacion fue permitir que un solo obrero trabajara en unas cuarenta tejedoras a la vez. Esto va a ser importado por Ohno a la industria automotriz donde desarrolla un doble principio de linealizacion de la producción y de una concepción de la organización del trabajo en torno a puestos polivalentes. En este sentido, se esta consolidando en Japon, una vía propia de organización del trabajo y administración de la producción. Su rasgo central y distintivo es que en vez de proceder por destrucción de los conocimientos obreros complejos y por descomposición en movimientos elementales, en la vía japonesa procederá por desespecializacion de los profesionales para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en trabajadores multifuncionales. Sin embargo este es también un movimiento de racionalización del trabajo. Se trata, al igual que en el taylorismo, de atacar al saber complejo de los obreros calificados, a fin de lograr disminuir su poder sobre la producción e incrementar la capacidad de trabajo. Por esta razón, esta reorganización fue vista por los obreros como un ataque a su oficio y a su poder de negociación. El justo a tiempo y el método Kan-Ban 1- Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los supermercados En el contexto de los años 50, marcado por el doble despido masivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota, es cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los suministros especiales destinados a las tropas estadounidenses serán una ocasión propicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos claves que aseguran el funcionamiento de este sistema. Por las razones ya indicadas, Toyota decidió hacer frente al brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal. Por esto, la única vía abierta era la de una racionalizacion del trabajo basada en el mayor rendimiento posible de la mano de obra, no en la repetitividad de las tareas, sino en su ampliación mediante formulas del tipo de las ya experimentada en la industria textil. En su búsqueda por reducir existencias y apoyado en el denominado “sistema de supermercados” estadounidense, Ohno decidió aplicar el siguiente principio: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (cliente) se alimenta con unidades (productos comprados) en el puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo necesita. En lo sucesivo en el puesto corriente arriba solo se pone en marcha la fabricación para realimentar el almacén (estante) con unidades (productos) vendidas. Así nació el principio de Kan-Ban el cual se extendió a todas las fábricas de Toyota, y tuvo como consecuencias inmediatas: • La descentralización de al menos una parte de las tareas de planificación. • Integración de las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación. 2- Conceptualización 1- Tres innovaciones básicas en la organización: a) El Kan-Ban se presenta ante todo como una revolución en las técnicas de planificación y optimización de la puesta en marcha de las fabricaciones. En vez de que la fabricación se haga en cadena de arriba a abajo, se hace de abajo a arriba, partiendo de los pedidos dirigidos a la fábrica y de los productos ya vendidos. b) La clave del método consiste en establecer, paralelamente al desarrollo de los flujos reales de producción, un flujo de información invertido que va de abajo a arriba, emitiendo instrucciones que consisten en el pedido de la cantidad y la especificación exacta de las unidades necesarias al puesto corriente arriba para que este ejecute su propio pedido. c) Todo el sistema de circulación de las informaciones se lleva a cabo mediante cajas en las cuales se colocan carteles (Kan-Ban) donde están escritos los pedido que se dirigen ente si los diferentes puestos de fabricación. Como se ve, la innovación es de carácter organizativo y conceptual y sin que intervenga en nada lo tecnológico. 2- Reconstrucción en la planta de una función general de fabricación. El Kan-Ban consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que son abiertamente anti-taylorianas. El Kan-Ban contribuye a reinstaurar en el taller la constitución de una función de fabricación cuya característica central es que se asocia tareas que, según recomendaciones taylorianas, están cuidadosa y sistemáticamente separadas. Para ir a lo esencial, esta desespecialización afecta en cuatro ámbitos: • Racionalización del trabajo por la polivalencia y pluriespecialización de los operadores en contrario a la parcelación, repetitividad e hiperespacialización estadounidense. • Reintroducción en las funciones de los operadores directos de tareas o funciones de diagnostico, reparación y mantenimiento; la autonomatización y al autoactivación solo tienen eficacia si los operadores directos se encargan de la vigilancia y del mantenimiento común de las máquinas. • Reintroducción de las tareas de control de calidad a los puestos de fabricación. Aquí también, los principios conjuntos de la autonomatización y la autoactivación, tienen por objeto y fundamento último, que los propios puestos de fabricación se hagan cargo de la calidad de los productos. • Reasociación de las tareas de programación con las tareas de fabricación, reasociación que constituye el principio y la condición de existencia del método Kan-Ban. Técnicas y procedimientos • La linealizacion de los fabricantes 1) El método: movilizar los recursos de Tiempos y Movimientos pero en organizaciones e implementaciones no fordianas El objetivo es encontrar formas de implantación de las maquinas (y de asignación de los trabajadores en torno a ellas) que permitan adaptarse a las variaciones tanto cualitativas como cuantitativas de la demanda. Complementarias del JIT, las técnicas de linealizacion de la producción es la materialización del objetivo de productividad por medio de la flexibilidad (posibles reducciones de personal e caso de contracción de la demanda). Los requisitos previos para esta disposición son los siguientes: a) Concebir instalaciones en forma de U que permitan la linealizacion de las líneas de producción b) Movilizar trabajadores pluriespecializados c) Calcular los estándares de operación que se le asignan a los trabajadores La característica central de esta disposición en U es que la entrada y la salida de la línea esta una frente a otra. En la práctica se trata de organizar la producción según puestos (trabajadores) que materializan series de operaciones. Esta arquitectura es capaz de garantizar la búsqueda de productividad por la flexibilidad. Por su parte Ohno argumenta esta disposición en la fábrica, mostrando los límites de la ingeniería clásica, y sosteniendo que hay que evitar su implementación. • Las organizaciones denominadas en jaulas de pájaros: esta designación quiere destacar el hecho de que el trabajador esta prisionero de su maquina, encerrado en su puesto. Responde a la recomendación hombre/maquina. En este caso la acumulación de los semiproductos en el puesto de trabajo no permite que sean despachados con normalidad, generando el aumento de los tiempos muertos que ocasiona la producción de bienes terminados • Las organizaciones en islotes (hombre situado en el centro de varias maquinas) separados presentan defectos diferentes pero finalmente de la misma naturaleza que las organizaciones antes descritas; las existencias se acumulan a la salida de cada islote y la conexión con el resto del proceso y el equilibrio general de los flujos no siempre se cumplen. Este sistema es eficaz para cuando la productividad se concibe como dependiente de la eficacia del trabajador individual. Sin embargo el enfoque japonés busca la eficacia del sistema en conjunto y no la del trabajador en su puesto como lo hace el taylorismo • La organización en líneas (cada trabajador se desplaza de puesto en puesto efectuando tareas sucesivas en una cadena) es criticada por Ohno ya que en el caso de variaciones en el pedido no hay posibilidad de reasignar las tareas para disminuir la cantidad de trabajadores ocupados, sumado a los importantes tiempos de almacenamiento y de transferencia. Según Ohno, para superar estos límites es necesario concebir organizaciones en U y combinarlas. Esto permite reducir los tiempos de espera, almacenamiento y transferencia, al mismo tiempo que permite la reasignación de tareas. El resultado de todas las recomendaciones es que, desde un punto de vista practico, según el volumen de los pedidos, la cantidad de trabajadores puede aumentar o disminuir en relación con el aumento o disminución de la cantidad de tareas y del tiempo asignado a cada uno. Mediante una flexibilidad de las tareas asignadas no solo se obtiene una gran flexibilidad cualitativa de los montajes, sino que también una mayor productividad; cuando hay menos demanda, se emplean a menos trabajadores. 2) La significación de la linealizacion: del tiempo asignado al tiempo compartido La contribución del ohnismo consiste en el perfeccionamiento de técnicas que garantizan el paso de los principios taylorianos y fordianos del tiempo asignado y del tiempo impuesto al principio de tiempo compartido. Recordemos que el principio tayloriano del tiempo asignado se basa en el análisis de tiempos y movimientos. De esta manera el puesto esta enteramente determinado. En seguida se le asigna a un trabajador individual la cantidad de unidades que hay que producir en una jornada de trabajo que esta mecánicamente determinada. La productividad esta determinada por la eficacia del trabajador individual A su vez, sobre esta base, se puede apreciar la aportación del fordismo con la implementación de la cadena de montaje. De esta manera, el tiempo asignado se convierte en tiempo impuesto. El tiempo compartido ohniano, esta fundamentado en las mismas técnicas de base de análisis de tiempos y movimientos, pero se distingue de los anteriores ya que gracias a la linealizacion de las secciones de producción y a la multifuncionalidad de los trabajadores, introduce el principio de asignación de tareas modulables y variables tanto en cantidad como en naturaleza. Se trata de tareas flexibles de estándares modulables a diferencia de los estándares de operación rígidos del fordismo y taylorismo. Andon, Poka Yoke y cambio rápido de herramientas. Los 3 dispositivos materializan la dirección por ojos, la gestión de la calidad y la flexibilidad en el seno de la productividad. • Andon: consiste en procedimientos que permiten hacer literalmente visibles el desarrollo del proceso de producción al hacer posible una visualización de cada uno de los acontecimientos susceptibles de producirse. Es un indicador luminoso suspendido sobre la línea y que incita a los trabajadores a que no duden en detener la línea; es el mejor medio para asegurarse de que se hará todo para eliminar prontamente las anomalías • Poka Yoke: están destinados al mejoramiento de la calidad de los productos, introduciendo en el nivel de los propios procesos operatorios, dispositivos de llamado que tienen por objeto prevenir el error, hacerlo imposible. Tienen la función de provocar el paro de una maquina o un proceso en cuanto se presenta un riesgo de defecto de fabricación. Se adaptan a los equipos y las herramientas y son los auxiliares de la autonomatizacion. En vez de buscar la única mejor manera para ejecutar un trabajo, la recomendación japonesa es ejecutar la tarea de modo que presente mayor garantía en cuanto a la calidad: se intenta optimizar los tiempos asignados integrando los sobrecostos de la no calidad. • Cambio rápido de herramientas: este principio es absolutamente necesario en que el proceso de fabricación tenía el desafío de seguir los caprichos de la demanda, produciendo justo a tiempo no solo las cantidades, sino también las calidades pedidas. Así pues para combinar la apuesta esencial de flexibilidad con los imperativos de productividad, es que los creadores japoneses se orientaron hacia nuevas estandarizaciones de las herramientas, modulables y por lo tanto transformables. TAREAS Y FUNCIONES – LA EMPRESA TRANSFUNCIONAL La contribución de Farol se puede resumir de la siguiente manera: • Concentrar la atención en una de las funciones tradicionales, la “dirección general”, para autonomatizarla y progresivamente hacer de ella la función central y clave en la administración de empresa • La materialización de un orden jerárquico de empresa en el cual el modelo de la pirámide y la estricta separación funcional constituyen los puntos fijos (organigrama). • Modelo de empresa eficaz en mercados de producción en masa de productos estandarizados Según Ohno, así como el trabajo de taller se ejecuta en tiempos compartidos, la administración de conjunto también debe desplegarse en un modo compartido. A la empresa fayoliana se le contrapone la fabrica ohniana la cual, por su constitución, significa ante todo una fabrica transfuncional. Esta moviliza normas y procedimientos propios, en un juego de solidaridades necesarias y continuas entre división manufacturera y funcional del trabajo. Se esta construyendo una nueva empresa horizontal que poco a poco va a forjar sus modos propios de coordinación de las tareas en funciones. Fuente: El taller y el cronometro; Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo y la producción en masa; Benjamin Coriat

Le dejo algunos documentos de Jim Morrison q a mi me llamaron la atencion y son una verdadera curiosidad.... Documento de arresto de Jim Morrison en 1963 por embriaguez. Ficha de arresto de Jim Morrison en 1969 en Miami Documento de la Fianza de Jim Morrison por el juicio de Miami. Pag. 1 Pag. 2 Documentos que el FBI manda a la casa blanca hablando sobre Jim Morrison.. Paginas 1 y 2 testamento de Jim Certificado de muerte de Jim Morrison Cetificado de entierro Paginas 1,2 y 3 de certificado para legalizar el testamento de Jim Morrison Paginas 1 y 2 de la declaración de Pamela sobre la muerte de Jim Morrison Espero q lo disfruten como yo Abrazos Fuente http://perso.wanadoo.es/losdoors/thedoors.htm